近年來，關(guān)于企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響的研究已經(jīng)得到了管理界的普遍關(guān)注。世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。憑著企業(yè)文化，這些一流公司保持了百年不衰。更有學(xué)者預(yù)言，企業(yè)文化在未來十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。
一、以人為本
以人為本首先需要關(guān)注是以什么樣的“人”為本。
該處的“人”應(yīng)該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應(yīng)該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上。曾經(jīng)為一個(gè)國有性質(zhì)的企業(yè)做過咨詢，高層領(lǐng)導(dǎo)也想著進(jìn)行變革，提高員工的積極性和工作動(dòng)力，但是卻被錯(cuò)誤的“以人為本”的意識捆住了手腳，遲遲不敢決策，而無差別的管理方式最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工的積極性受到挫傷，造就了更多的實(shí)際上的不公平，也就根本沒有做到“以人為本”。
每個(gè)企業(yè)對于以人為本可能都有不同的理解。以人為本的理念應(yīng)該包括四個(gè)方面：第一，注重員工招聘;第二，重視員工培訓(xùn);第三，區(qū)別對待員工，實(shí)行有差別的管理政策;第四，善待員工�？偨Y(jié)優(yōu)秀企業(yè)的共性，應(yīng)該考慮從以下這些方面落實(shí)以人為本。
企業(yè)應(yīng)該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標(biāo)來建設(shè)管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)該重視員工的招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。
對于員工的表現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該提供適當(dāng)?shù)募皶r(shí)的激勵(lì)和認(rèn)可。這些認(rèn)可可以是物質(zhì)的也可以是精神層面上的。對于優(yōu)秀員工，給予其有挑戰(zhàn)性的工作或者讓其參與企業(yè)的管理會(huì)議并發(fā)表意見往往比單純的給予物質(zhì)認(rèn)可更加有效。
明確企業(yè)和員工雙方共同承擔(dān)的責(zé)任。從本質(zhì)上說，企業(yè)和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關(guān)系。正如所有合同條款都應(yīng)該明確一樣，企業(yè)和員工在體現(xiàn)以人為本、實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的贏利上都應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并且在公司制度中明確表述。
開拓多樣化的溝通渠道，改善內(nèi)部溝通。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”(高級管理人員沒有獨(dú)立的辦公室)和“走動(dòng)辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機(jī)會(huì)。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時(shí)，各級管理人員和基層員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。
二、以績效為導(dǎo)向
優(yōu)秀企業(yè)文化的第二個(gè)特征是以績效為導(dǎo)向。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層精明的眼光，同時(shí)得益于良好的外部環(huán)境，企業(yè)在過去幾年中發(fā)展迅速，未來增長前景良好。
但是，企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機(jī)。基于領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)性，企業(yè)過去奉行的是一種“和諧”文化，這確實(shí)為企業(yè)培養(yǎng)出一批忠誠度較高的老員工，同時(shí)也很容易讓新進(jìn)入的員工接受;但是，這種“和諧”也造就了企業(yè)內(nèi)部的不負(fù)責(zé)的風(fēng)氣，甚至工作出現(xiàn)問題也可以聽之任之，發(fā)正缺乏獎(jiǎng)懲措施。漸漸的，企業(yè)各職能的最終責(zé)任承擔(dān)都集中到公司總裁身上，這對領(lǐng)導(dǎo)層的精力帶來了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。究其原因，這些問題的出現(xiàn)還是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部并沒有建立以績效為導(dǎo)向的文化和管理體系。
建立和落實(shí)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化應(yīng)該注意以下方面。
高層管理人員應(yīng)該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應(yīng)該首當(dāng)其沖地承擔(dān)責(zé)任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去�？梢猿３？吹�，跨國公司經(jīng)營業(yè)績下降時(shí)，高級管理人員主動(dòng)降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才，管理學(xué)上經(jīng)常說“不要試圖讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個(gè)道理。
建立有洞察力和觀察細(xì)微的全面評估體系。這是實(shí)現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應(yīng)僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應(yīng)該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標(biāo)時(shí)，也應(yīng)該更多的關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點(diǎn)集中在具體的數(shù)字大小上。
根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達(dá)不到期望的員工，企業(yè)應(yīng)有相應(yīng)的措施進(jìn)行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓(xùn)，或是淘汰等其它處理手段。在具體實(shí)施時(shí)，可以根據(jù)員工的個(gè)別情況采用個(gè)性化的措施，但是應(yīng)該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認(rèn)同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠(yuǎn)。但是，對于每一個(gè)具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。