如果員工把績效考核理解為額外工作，而不是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實施的手段和牽引員工的工具，績效考核將失去意義。
人力資源管理中，績效管理可以推進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標;績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一種管理活動。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的建立、目標的分解、業(yè)績的評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進業(yè)績從而最終實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及目標的一種管理方法。
績效考核對企業(yè)的作用是值得肯定的，而案例中之所以會問題頻出，是大為在績效設計和執(zhí)行的時候出現了以下問題。
首先、在績效考核執(zhí)行前，大為沒有在企業(yè)內部塑造績效文化，讓員工從主觀上認同績效考核的作用。“老好人”現象在企業(yè)實施績效考核時是一種非常普遍的現象。從淺層次上說是因為管理者不愿意承擔責任，或管理者自身不稱職，對其下屬工作狀況不能夠很好地掌握。但也從側面反映出企業(yè)在設計考核指標時沒有遵從客觀性原則，指標應當根據客觀內容計算出最終得分。而從深層次上說是缺少績效文化，導致管理者對付了事，也給大為帶來了“末位淘汰制”惡性事件。末位淘汰制是根據統計學上的“二八法則”，通用電氣在這點上非常成功。通用電氣當時的首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇將員工分為三類：20%是A類員工，70%是B類員工，10%是C類員工，在內部實施“活力曲線”。當時通用電氣用了10年的時間來做配套的績效文化塑造。讓員工明白，這是為企業(yè)更好地發(fā)展，那些不適合某崗位的員工通過轉崗，可能會有更好的發(fā)展空間。事實上大為的“末位淘汰制”事件還只是缺少績效文化的一種表現方式。企業(yè)內部員工還可能會產生“既然有優(yōu)秀的員工，他們掙得多，那以后的工作就由他們來做吧”的想法。最終演變成累活、苦活都由優(yōu)秀的員工做，最終誰也不想當優(yōu)秀。另外，在實施末位淘汰制時，企業(yè)管理層也要考慮清楚是否有足夠的人才儲備實施這項政策，否則最后一旦人手不夠而無法實施，就會造成制度的不嚴肅性，讓績效考核執(zhí)行不下去。
其次、大為績效考核沒有結合關鍵性原則。績效考核指標有三大來源：企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、制度和流程、部門職責崗位職責。但這并非說指標設計就一定要面面俱到�？冃Э己艘プ￡P鍵的人和關鍵的點，否則就會像案例中技術部門主管那樣，手下200個人都要其進行考核，即便考核指標設計是合理的，只對關鍵點進行考核，也可以想象其工作的狀態(tài)。過于全不見得會給企業(yè)帶來任何企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的價值，還會增加成本。
最后、我要說的是績效管理對企業(yè)是有作用的，但企業(yè)不應過分夸大績效考核的作用。它不能代替企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展商業(yè)模式，也不能代替企業(yè)家的敏銳、進取精神�？冃Э己讼喈斢谄嚨膬x表盤，它只是發(fā)現企業(yè)在運行過程中的狀況和問題。一旦發(fā)現了問題，還需要依靠企業(yè)的專業(yè)手段去解決。