《一網(wǎng)打盡》是一本亞馬遜的發(fā)展歷史。貝佐斯卻不滿足于僅做一名書商，他希望締造亞馬遜萬(wàn)貨商店的神話——能提供海量的貨源，并以超低的價(jià)格提供最具吸引力的便捷服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這一諾言，他發(fā)展了一種企業(yè)文化，這種文化蘊(yùn)含著執(zhí)著的雄心與難以破解的秘訣。亞馬遜的這一文化現(xiàn)在依舊在發(fā)揚(yáng)光大。今天推薦的是“問(wèn)號(hào)王國(guó)”這一章節(jié)的部分內(nèi)容。

　　亞馬遜近期更令人難忘的一件事始于2010年末的一封升級(jí)類郵件。貝佐斯開(kāi)始注意到客戶只瀏覽亞馬遜性健康類的潤(rùn)滑劑部門發(fā)送的個(gè)性化的電子郵件——內(nèi)容是亞馬遜開(kāi)發(fā)出了各種凝膠和其他促進(jìn)親密關(guān)系的潤(rùn)滑劑——卻不買產(chǎn)品。

　　雖然貝佐斯和他的營(yíng)銷人員之間的交流只是一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的程度，但是他們卻知道他很生氣。貝佐斯認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷部門發(fā)送的電子郵件會(huì)讓客戶感到尷尬，因此他認(rèn)為不應(yīng)發(fā)送這樣的郵件。

　　貝佐斯生氣的時(shí)候喜歡說(shuō)：“稍等5分鐘。”然后他的怒氣就會(huì)像熱帶風(fēng)暴般快速消失。如果問(wèn)題涉及糟糕的客戶服務(wù)，則很少會(huì)這么過(guò)去。電子郵件營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)知道該話題非常微妙，所以他們緊張地準(zhǔn)備給出了一個(gè)解釋。亞馬遜的直銷手段很分散，而且各類別的主管可以給那些看過(guò)某些類別產(chǎn)品卻并未購(gòu)買的顧客發(fā)送許多電子郵件。

　　這樣的郵件旨在提示那些搖擺不定的顧客去購(gòu)買，它們促使亞馬遜的年銷售額高達(dá)數(shù)億美元。但在這次潤(rùn)滑劑的電子郵件中，一位級(jí)別較低的產(chǎn)品經(jīng)理顯然在郵件的禮儀方面做的不太恰當(dāng)。但營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)卻從未對(duì)此進(jìn)行解釋。因此貝佐斯要求開(kāi)會(huì)討論這個(gè)問(wèn)題。

　　在一個(gè)工作日的早上，杰夫·維爾克、道格·哈靈頓、史蒂文·舒爾(Steven Shure，全球營(yíng)銷副總裁，前時(shí)代公司高管)以及其他幾位員工聚集在會(huì)議室，屏息等待著。貝佐斯悄無(wú)聲息地進(jìn)到會(huì)場(chǎng)。用他慣常的“大家好”開(kāi)始了會(huì)議，然后又說(shuō)道：“那么，史蒂文·舒爾準(zhǔn)備發(fā)送與潤(rùn)滑劑有關(guān)的電子郵件了。”

　　貝佐斯并沒(méi)有坐下。他的眼睛一直盯著舒爾。很明顯，他氣得火冒三丈。“我想關(guān)閉這個(gè)通道，”他說(shuō)，“我們可以在不發(fā)送一封電子郵件的情況下就建立一家有上億美元資產(chǎn)的公司。”

　　大家展開(kāi)了激烈的辯論。亞馬遜的文化是出了名的有對(duì)抗性和挑釁性的，它始于貝佐斯，他認(rèn)為只有當(dāng)雙方的想法和觀點(diǎn)相互碰撞，有時(shí)甚至是猛烈的碰撞時(shí)，真理才會(huì)涌現(xiàn)。在隨后的混戰(zhàn)中，維爾克及其同事們認(rèn)為潤(rùn)滑劑在雜貨店和藥店都有賣，但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這個(gè)話題并不會(huì)讓人感到尷尬。他們還指出，亞馬遜每年通過(guò)這樣的電子郵件促銷提升了巨大的銷售額。

　　但貝佐斯不在乎;在他看來(lái)，無(wú)論贏利多少都不值得危及客戶對(duì)亞馬遜的信賴。這是一個(gè)具有啟發(fā)性的時(shí)刻。他愿意扼殺自己企業(yè)可以贏利的一個(gè)渠道，而不愿讓亞馬遜與客戶之間的關(guān)系接受考驗(yàn)。“這里有誰(shuí)愿意站出來(lái)關(guān)閉這個(gè)通道?”他厲聲問(wèn)道。

　　最終，他們妥協(xié)了。某些種類(如健康和個(gè)人護(hù)理)的電子郵件營(yíng)銷完全終止。公司還決定建立一個(gè)中央過(guò)濾系統(tǒng)，確保各類別商品的經(jīng)理不再促銷一些敏感的產(chǎn)品，這樣的話，禮儀問(wèn)題就不會(huì)受制于個(gè)人的品味。電子郵件營(yíng)銷只能以后再提。

　　這個(gè)故事突出強(qiáng)調(diào)了亞馬遜內(nèi)部的一個(gè)矛盾。長(zhǎng)期以來(lái)，員工的客觀判斷是網(wǎng)站改變的依據(jù)，公司幾乎都是依靠指標(biāo)來(lái)做出每一個(gè)重要決策的，比如要引進(jìn)或終止哪些特色服務(wù)。

　　然而，一些顧客隨機(jī)造成的小插曲則與那些冰冷的、生硬的數(shù)據(jù)相反，同樣也非常重要，甚至可以改變亞馬遜政策。如果一位客戶有一次不好的體驗(yàn)，貝佐斯就常會(huì)認(rèn)為它反映了一個(gè)更大的問(wèn)題——用一個(gè)問(wèn)號(hào)將其升級(jí)為公司內(nèi)部的問(wèn)題。

　　許多亞馬遜員工對(duì)這些類似消防演習(xí)的突發(fā)事件太熟悉了，他們認(rèn)為它們極具破壞性。“為什么整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須立刻停止手中的一切工作，去回答一個(gè)帶有問(wèn)號(hào)的問(wèn)題呢?”一位員工曾在公司2011年的一次全體會(huì)議上問(wèn)道，這次會(huì)議在西雅圖的鑰匙球館(KeyArena)舉行。這是一座籃球館，有17000多個(gè)座位。

　　“每位顧客反映的問(wèn)題都很重要。”杰夫·維爾克回答說(shuō)，“我們研究每一個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)樗鼈冿@現(xiàn)出我們的規(guī)則和程序存在的一些問(wèn)題。這是顧客替我們完成的一次審核。我們把它們視作寶貴的信息來(lái)源。”

　　亞馬遜的風(fēng)格本身就提倡高度放權(quán)，并承諾新員工能獨(dú)立做決定。但貝佐斯可以終止任何程序，哪怕是該程序只給一位顧客制造了問(wèn)題。潤(rùn)滑劑危機(jī)結(jié)束后的一年內(nèi)，貝佐斯把清理電子郵件的任務(wù)當(dāng)作他的個(gè)人使命。該部門的員工會(huì)突然發(fā)現(xiàn)他們可能正處在亞馬遜最關(guān)注的點(diǎn)上：正處在創(chuàng)始人那令人畏懼的眼神監(jiān)視之下。

　　盡管會(huì)留下傷痕，偶爾會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)傷后應(yīng)激障礙，但是亞馬遜的前雇員們一般都認(rèn)為他們?cè)趤嗰R遜工作期間是其事業(yè)中最富有成效的日子。他們的同事們都很聰明，工作具有挑戰(zhàn)性，且管理部門之間頻繁的橫向變動(dòng)不斷為他們提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　“每個(gè)人都知道選擇在這里工作非常艱難。”Faisal Masud說(shuō)，他在零售業(yè)干了5年，“你不斷地學(xué)習(xí)，而且創(chuàng)新的步伐非�？�。我曾申請(qǐng)過(guò)專利，也創(chuàng)新過(guò)。你做的每件事都伴隨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。”

　　但也有些人認(rèn)為這些的經(jīng)歷讓人痛苦。貝佐斯說(shuō)公司吸引了喜歡開(kāi)拓創(chuàng)新的人，但公司的前雇員們經(jīng)常抱怨說(shuō)亞馬遜頗具大公司的官僚作風(fēng)，但卻是創(chuàng)業(yè)公司的步調(diào)，公司缺乏交流、重復(fù)工作多，所以許多事都進(jìn)行得很吃力。在亞馬遜干得好的人往往處于一個(gè)持續(xù)的敵對(duì)氣氛中。

　　貝佐斯非常討厭被他稱作“社會(huì)凝聚力”的東西，認(rèn)為它只是尋求共識(shí)的自然沖動(dòng)。他寧愿自己的部下在爭(zhēng)論中靠著數(shù)字和激情戰(zhàn)斗到底，他將這種方法列入了亞馬遜的14條領(lǐng)導(dǎo)原則中——這些都是公司高度珍視的價(jià)值觀，大家經(jīng)常討論并灌輸給新的員工。