一家酒店開業(yè)已經(jīng)6年，之前沒有過正規(guī)的人力資源管理，各個部門大都比較獨立，很少和其它部門有交流，都只對老板負責，尤其是其中的餐飲部，與其它部門在管理上簡直是“一國兩制”，甚至考勤、算工資都是他們獨立弄的。該酒店新上任了以為人力資源管理部經(jīng)理，針對這種現(xiàn)象，有必要出手解決，那么該怎樣做好員工團隊文化建設，打通各部門之間的溝通協(xié)調(diào)呢?

　　6年的酒店，發(fā)展已經(jīng)步入穩(wěn)定期并有業(yè)務擴展的趨勢。請進職業(yè)經(jīng)理人，目的也只有一個：為酒店創(chuàng)造規(guī)范的可持續(xù)的經(jīng)營管理模式，使現(xiàn)有經(jīng)營穩(wěn)定擴展，為今后發(fā)展奠定可復制模式。而現(xiàn)下，老板的具體困惑在哪里，他本人認為現(xiàn)有的優(yōu)勢與劣勢在哪里。筆者認為我們的工作最終以建立標準流程為主，提升經(jīng)營效益為主。

　　首先，必須深入運營一線，總結現(xiàn)有管理狀況，理出現(xiàn)有制度與流程，了解關鍵崗位人員的特點。第一步就是需要建立員工花名冊。了解各部門中基層管理人員的性格特點及成長經(jīng)歷，是技術強干還是溝通有潛力;打造公司組織架構現(xiàn)狀圖。餐飲部與廚房如何進行工作銜接，廚房與采購、財務如何進行交接流程，財務制度是否健全，工資發(fā)放流程如何;其次，崗位職責、流程如何，尤其是需要與其他部門銜接的崗位，之間溝通是否融洽。比如傳菜員隸屬餐飲部，建立何樣的流程與廚房交接，及時準確傳遞菜品。

　　其次，人資經(jīng)理可以帶著自己的方案去找老板匯報工作，對于考勤及工資可以先試探性表明立場，老板不反對或是沒有反感的苗頭，就可以把考勤及工資必須有人力資源部來統(tǒng)一管理匯報給老板，得到老板的支持。

　　第三，酒店開業(yè)六年，老員工已經(jīng)形成了“傳統(tǒng)”的企業(yè)文化，如部門分散，各不相干，工作職能不清等，所以妄圖在短期內(nèi)快速改變，難度可想而知。所以，人事經(jīng)理前期應該做好其他部門的走訪工作，可私下聯(lián)絡其他部門領導共進晚餐、喝茶或者外出游玩等潛移默化的將自己的改革思想說與其聽，可以先找比較容易說服的領導達成思想同盟，在做本部門的團隊建設工作同時，可安排人事部門員工協(xié)助同盟部門做好團隊工作搭建。

　　第四，可以對主管層進行培訓，特別是外訓，選擇一些好點的培訓機構，可以進行團隊文化，執(zhí)行力，企業(yè)文化等培訓，在老板的影響下，讓中層領導有想法，借助老板的力量，讓中高層領導看到團隊文化建設能給他們帶來的利益，最后借勢，在公司內(nèi)部分步驟推行一些團隊建設活動和方案，有條件的可以將團隊文化建設納入到制度規(guī)范中加以強化。

　　企業(yè)文化形成不是一朝一夕的事情，推進工作也是一項長期性工作，必須做到持續(xù)不間斷的實施。如果說上一步驟是使企業(yè)文化落地生根，那么持續(xù)性的文化活動則能是企業(yè)文化深入人心。所謂無利不起早，要想員工團結，改變一種狀態(tài)，那么就要找到好的契合點，誘之以利。另外我們開展工作，也要求穩(wěn)，急于求成只能事倍功半。先融入，再結合企業(yè)的自身狀況實踐自己的想法。