那些消失的企業(yè)，表面上最后都是因?yàn)橘Y金的枯竭而倒閉，但深層的原因卻無一不是管理不善。
1、有活力的企業(yè)文化形式。特點(diǎn)是：重組織、追求革新，有明確的目標(biāo)，面向外部，上下左右溝通良好，責(zé)任心強(qiáng)。
2、停滯型企業(yè)文化形式。特點(diǎn)是：急功近利，無遠(yuǎn)大目標(biāo)，帶有利己傾向，自我保全、面向內(nèi)部，行動(dòng)遲緩，不負(fù)責(zé)任。
3、官僚型企業(yè)文化形式。特點(diǎn)是：例行公事，官樣文章。
因?yàn)楣芾聿簧�，所以，原來行情看漲的企業(yè)，漸漸地內(nèi)部沖突加劇，關(guān)健人才流失，創(chuàng)新不力，反應(yīng)遲鈍，成本高企，競爭力下降，市場份額萎縮，現(xiàn)金流困難，乃至周轉(zhuǎn)失靈，玩完了散伙。
“大企業(yè)類似于大船，它抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力很強(qiáng)，……，大企業(yè)最擔(dān)心的是管理混亂而導(dǎo)致的效率低下，競爭力不強(qiáng)。在大企業(yè)中，所有的市場問題都可以在內(nèi)部管理中找到根源”。
如此，這位官員的一番肺腑之言自然要在我的內(nèi)心引起一種強(qiáng)烈的共鳴。不但共鳴，而且我在這里還要結(jié)合自己多年的觀察與思考把它更進(jìn)一層：中國企業(yè)管理不善的深層原因，如果不是百分之分，絕大多數(shù)都根在文化，根在先天不足的文化基因。
因?yàn)橛腥毕莸奈幕�，或且叫狹隘、片面的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，所以源于企業(yè)高層管理的，大量不合時(shí)宜，不合市場規(guī)律的戰(zhàn)略、決策、判斷、方案、行為、機(jī)構(gòu)、職能、制度、流程紛紛出籠，源源不斷，滾滾而來，錯(cuò)上加錯(cuò)，難上加難，愁上加愁，所以，到頭來，企業(yè)一定、肯定、必定會一無所有地玩完了散伙。
然而，長期以來，僅管文化基因之于企業(yè)生存發(fā)展的重要性是這般的不言而喻，但人們對諸如究竟什么是中國企業(yè)的文化基因?什么是中國企業(yè)文化形式的基因缺陷等事關(guān)病理分析、事關(guān)治本之策的終端問題卻無一個(gè)系統(tǒng)而明確的認(rèn)識。進(jìn)一步的以全球化的市場競爭為參照，立足于中國企業(yè)的培根固元和強(qiáng)身健體，從內(nèi)到外，從文化到體制，一步步地改良，一點(diǎn)點(diǎn)地演進(jìn)當(dāng)然也無從談起。
說到這兒，中國企業(yè)的文化基因究竟為何呢?
以我的觀察和體驗(yàn)，主要應(yīng)包括以下五種：
首先是傳統(tǒng)農(nóng)耕文化
我國有著世界上最為久遠(yuǎn)，連綿幾千年而不絕的農(nóng)耕文明史，農(nóng)耕文化早已深入全體國民的靈魂和骨髓，傳統(tǒng)農(nóng)耕文化無疑要算是對中國企業(yè)最有影響力，最根深蒂固的文化基因。
農(nóng)耕文化，顧名思義，無論多么的優(yōu)秀、多么的源遠(yuǎn)流長、多么的“博大精深”，總歸是農(nóng)耕社會的產(chǎn)物。因而，農(nóng)耕文化就其主流而言，勢必與現(xiàn)代市場社會的要求相悖，勢必要成為中國企業(yè)進(jìn)步的阻礙，這是不以我們的民族情感轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移的。
我向來不反對中國企業(yè)要弘揚(yáng)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，并且，我也相信傳統(tǒng)文化中的確存在部分值得當(dāng)代中國企業(yè)去弘揚(yáng)的理念，但問題是衡量優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的標(biāo)準(zhǔn)何在?優(yōu)秀是絕對的還是相對的?如果不把這類問題弄明白，結(jié)果往往會適得其反，會錯(cuò)把糟粕當(dāng)優(yōu)秀�；蛘�，那些言必稱優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的所謂“國學(xué)大師”們，壓根就是在借弘揚(yáng)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化之名，行販賣傳統(tǒng)文化糟粕之實(shí)，掛羊頭，賣狗肉。
其次是公有企業(yè)文化形式
中國的市場經(jīng)濟(jì)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，不要說至今仍然是公有性質(zhì)的企業(yè)，或是由原來的公有企業(yè)轉(zhuǎn)換而來的民營企業(yè)，即使是非常純粹的民營企業(yè)，也會因?yàn)樯硖幰粋�(gè)公有企業(yè)占主導(dǎo)的環(huán)境，因?yàn)閮?nèi)心深處的官本位文化而“近公者公”。
譬如，民營企業(yè)無論大小，對“首席執(zhí)行官”、董事局主席、官網(wǎng)等但凡與官相關(guān)的名號的熱衷，一點(diǎn)不比公有企業(yè)差;民營企業(yè)無論規(guī)模，文山會海、職責(zé)不清、平均主義吃大鍋飯的現(xiàn)象，一點(diǎn)不比公有企業(yè)少，甚至有過之而無不及。
值錨點(diǎn)得注意的是，因?yàn)槭軅鹘y(tǒng)農(nóng)耕文化的深刻影響在先，所以民營企業(yè)在觸碰公有企業(yè)文化形式時(shí)，普遍是該學(xué)的學(xué)不會，如公有企業(yè)的管理規(guī)范化;不該學(xué)的一看就會，譬如公有企業(yè)的政治化、口號化。
再次是美歐企業(yè)文化形式
客觀地講，美歐國家的市場經(jīng)濟(jì)是高度成熟的市場經(jīng)濟(jì)，美歐企業(yè)是高度市場化的企業(yè)，如果撇開意識形態(tài)的差異不談，如果單就市場經(jīng)濟(jì)而言，美歐企業(yè)的文化，特別是美國企業(yè)的文化，的確代表了最大創(chuàng)新力，代表了最強(qiáng)競爭力，代表了最新生產(chǎn)力，的確是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)和效法的標(biāo)桿。
因而，美歐企業(yè)文化形式也是除了傳統(tǒng)農(nóng)耕文化之外，對中國企業(yè)發(fā)揮了最大影響力的文化基因。
再客觀地講，雖然相當(dāng)多的中國企業(yè)對美歐企業(yè)文化形式時(shí)是心向往之和好好學(xué)習(xí)的，但同樣由于傳統(tǒng)農(nóng)耕文化巨大而持久的影響，所以一番要么曲解、要么異化后，除了從名詞上與歐美企業(yè)接軌，你有董事會，我也有董事會，你講團(tuán)隊(duì)，我也講團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上相距甚遠(yuǎn)，此董事會非彼董事會，此團(tuán)隊(duì)非彼團(tuán)隊(duì)，有名無實(shí)，名不符實(shí)。
更要命的是，中國企業(yè)還要不以為錯(cuò)，反以為對，還要給自己不得要領(lǐng)的學(xué)習(xí)貼上一個(gè)所謂的“中國企業(yè)特色”的標(biāo)簽而自欺。
第四是日本企業(yè)文化形式
日本因?yàn)榕c中國比鄰而居，民族文化也在一定程度上和我們同宗同源。加上改革開放之初，日本企業(yè)又近水樓臺地?fù)屜让罋W企業(yè)一步大量進(jìn)入中國，所以，十五年前，日本企業(yè)文化形式對中國企業(yè)的影響很大，像他們引以為傲的合作、忠誠、品質(zhì)、成本、合理化建議等。
但是近年來，由于在一個(gè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)平臺上，日本企業(yè)明顯的相形見絀，明顯低美歐企業(yè)一等，日本企業(yè)文化形式在中國的地位也順理成章地日漸式微，大不如從前。
何況，即使在日本企業(yè)文化形式如日中天時(shí)，中國企業(yè)依然也存在該學(xué)的學(xué)不會，不該學(xué)的一學(xué)就會的痼疾。
順便說一句，雖然在影視、服飾、飲食文化上，韓國對中國的影響不可小覷，但若論企業(yè)文化形式，韓國企業(yè)還只能附屬在日本后面。
最后是臺灣企業(yè)文化形式
相比于日韓，臺灣企業(yè)文化形式在大陸的傳播按理更有優(yōu)勢，真正的同宗同源，一家親，但事實(shí)上，僅管名頭大得嚇人的臺籍管理大師、培訓(xùn)大師、管理理論是一個(gè)比一個(gè)牛，僅管大大小小的臺資企業(yè)幾乎遍布了大陸的每一個(gè)角落，臺灣企業(yè)文化形式對大陸的影響卻主要在負(fù)面，不在正面。好的如生產(chǎn)力提升、規(guī)范化管理、品質(zhì)保障沒市場，學(xué)不會;壞的如勵(lì)志、中國式管理卻大行其道，一學(xué)就會，問題同樣出在大陸企業(yè)對傳統(tǒng)農(nóng)耕文化的厚愛上。
由此可見，如果我們把傳統(tǒng)農(nóng)耕文化比作一個(gè)篩子，則其他的公有企業(yè)文化形式、美歐企業(yè)文化形式、日韓企業(yè)文化形式、臺港企業(yè)文化形式雖然相對獨(dú)立，但無一不要經(jīng)過這個(gè)篩子的過濾，無一不要被這個(gè)篩子或同化、或曲解、或異化，所以，我要把它視為基因中的基因，視為分析、檢測、改良中國企業(yè)文化形式基因的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。