吉利控股集團(tuán)董事長李書福在日內(nèi)瓦車展前夕撰文，闡釋他對全球和中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、全球型企業(yè)文化建設(shè)、吉利和沃爾沃合作進(jìn)程、中國汽車消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)型等問題的看法。以下內(nèi)容為節(jié)選，有刪減。
這個(gè)月，全球汽車品牌將會齊聚日內(nèi)瓦車展，中國這個(gè)全球最大的汽車市場無疑將成為此次車展的焦點(diǎn)，中國車市能否像過去幾年一樣保持強(qiáng)勁增長勢頭成為大家的主要關(guān)切，因?yàn)檫^去幾年這股強(qiáng)勁的增長支撐了眾多汽車生產(chǎn)商的發(fā)展。對于歐洲、日本和美國的汽車生產(chǎn)商來說，來自中國的強(qiáng)勁需求很大程度上彌補(bǔ)了上他們不穩(wěn)定的國內(nèi)需求。
國際知名汽車品牌之間展開了激烈的市場競爭，力求為中國消費(fèi)者提供令人滿意的產(chǎn)品。汽車公司紛紛投入巨資用于在中國建設(shè)廠房、建立合資公司以及擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)。
在過去的十來年中，吉利控股集團(tuán)通過幾次跨國并購，不斷完善旗下汽車產(chǎn)業(yè)鏈。通過并購倫敦出租車公司、澳大利亞DSI自動變速器公司、瑞典沃爾沃汽車公司、英國Emerald電動汽車公司，使旗下汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)人才基礎(chǔ)不斷得到加強(qiáng)。并購?fù)瓿珊螅瑹o論在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，還是對外采購領(lǐng)域，吉利和沃爾沃都在尋求協(xié)同，雙方分享最佳實(shí)踐而又相對獨(dú)立運(yùn)營，各自按照自己公司治理架構(gòu)嚴(yán)格治理。
為適應(yīng)世界汽車工業(yè)在新的歷史時(shí)期競爭的需要，吉利汽車公司與沃爾沃汽車公司在瑞典聯(lián)合建立的研發(fā)中心已正式運(yùn)行，雙方共同研發(fā)基礎(chǔ)架構(gòu)模塊。為適應(yīng)新能源汽車市場的競爭需求，吉利汽車公司與沃爾沃汽車公司正在討論成立聯(lián)合的電驅(qū)動系統(tǒng)研發(fā)機(jī)構(gòu)和制造公司。大規(guī)模投資汽車電驅(qū)動系統(tǒng)的研發(fā)與制造，更好地迎接新一輪新能源汽車時(shí)代的到來。雖然我們對純電動汽車時(shí)代還沒有時(shí)間表，但方向似乎比較明確。
集團(tuán)內(nèi)部合作是否良好是衡量一個(gè)企業(yè)文化是否卓越的主要依據(jù)，內(nèi)部合作是否良好也是衡量一個(gè)企業(yè)是否有能力很好地開展對外合作的主要依據(jù)。吉利汽車與沃爾沃汽車兩個(gè)公司之間的合作就是典型的集團(tuán)內(nèi)部合作，這種合作是否良好、健康，是否能夠產(chǎn)生令人滿意的效果，是否能夠給雙方帶來發(fā)展機(jī)遇，提高競爭力，關(guān)系到吉利汽車公司與沃爾沃汽車公司能否受人尊重，能否走得更遠(yuǎn)。因此，我本人非常關(guān)注同屬一個(gè)控股集團(tuán)的兩個(gè)汽車公司之間的合作，這種合作有利于推動全球型企業(yè)文化的建設(shè)，有利于推動本土化資源的利用與發(fā)揮，有利于各種資源的靈活、重新組合，有利于調(diào)動各方面積極性，有利于創(chuàng)造新的價(jià)值。
跨文化之間的融合水平高低，直接決定著吉利汽車公司與沃爾沃汽車公司的命運(yùn)。為此，我2012年在三亞專門成立了全球型企業(yè)文化研究中心，對跨文化融合展開深入研究。
過去，我們把在幾個(gè)國家開展業(yè)務(wù)的公司稱為跨國公司，把同時(shí)在世界上絕大多數(shù)國家開展業(yè)務(wù)的公司稱為全球公司，但這兩種公司都帶有鮮明的國家特征。而今天，企業(yè)所面臨的跨文化沖突與融合又進(jìn)入了一個(gè)新的歷史時(shí)期。無論是跨國公司還是全球型公司都已經(jīng)認(rèn)識到文化引導(dǎo)與建設(shè)的重要性。為了適應(yīng)和支持全球各個(gè)細(xì)分市場的需求，調(diào)配和整合全球資源，有些公司已經(jīng)開始淡化國家背景，突出本土化與全球化的細(xì)分與合作，強(qiáng)化本土化發(fā)展與全球化協(xié)調(diào)的重要性。
我所說的全球型企業(yè)文化是指跨越國界、跨越民族、跨越宗教信仰，放之四海皆受歡迎的企業(yè)型態(tài)。這種文化有利于人類文明進(jìn)步、幸�？鞓罚欣谄髽I(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)造及全球適應(yīng)能力的發(fā)展，具體體現(xiàn)在用戶滿意度高、員工自豪感及企業(yè)創(chuàng)新能力強(qiáng)、管理層成就感大，文化適應(yīng)性廣，企業(yè)整體全面可持續(xù)發(fā)展。
全球型企業(yè)建設(shè)離不開本土化企業(yè)的發(fā)展。更好地推動本土化企業(yè)的發(fā)展，就是更好地建設(shè)全球型企業(yè)。市場如同戰(zhàn)場，本土作戰(zhàn)遠(yuǎn)程控制必須實(shí)現(xiàn)有機(jī)協(xié)調(diào)，不同的市場要有不同的授權(quán)，不同的市場要用不同的策略，越靠近市場就越了解前線，對前線的授權(quán)越充分競爭就越靈活。因此，推動本土化研發(fā)、本土化人才、本土化采購、本土化市場與全球研發(fā)、全球人才、全球采購、全球市場的靈活協(xié)調(diào)是贏得競爭的關(guān)鍵。
吉利汽車與沃爾沃汽車是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。我相信兄弟之間一定能夠快樂合作、相互支持、共同進(jìn)步，一定能夠?yàn)槿蛐推髽I(yè)文化的形成與發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。
中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過三十多年的實(shí)踐與發(fā)展，尤其是近十幾年的高速發(fā)展，汽車市場銷量從改革開放初期1996年的37.7萬輛到2013年的2198萬輛。2013年千人保有量增加到71.42輛。這一數(shù)據(jù)不僅低于世界平均水平(千人汽車保有量140輛)，更遠(yuǎn)低于歐美日發(fā)達(dá)地區(qū)的水平(美國千人汽車保有量為800多輛，歐洲為600多輛，日本和俄羅斯為224輛)，雖然還有很大空間，但隨著世界經(jīng)濟(jì)格局的再平衡，中國經(jīng)濟(jì)面臨轉(zhuǎn)型壓力，能源、環(huán)境、資源、創(chuàng)新能力、分配制度等問題嚴(yán)重制約中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。汽車產(chǎn)品在中國供不應(yīng)求的時(shí)代已經(jīng)過去了，中國汽車用戶已經(jīng)進(jìn)入相對成熟的消費(fèi)時(shí)代。和全球其他成熟汽車市場一樣，中國汽車用戶也開始追求屬于自己的品牌忠誠，正在從張揚(yáng)轉(zhuǎn)向低調(diào)，從盲目跟風(fēng)不屬于自己的錯(cuò)位消費(fèi)轉(zhuǎn)向選擇屬于自己的汽車品牌。一場返璞歸真，追求汽車本質(zhì)內(nèi)涵、性能、配置、安全、健康、環(huán)保的理性消費(fèi)浪潮正在興起。
統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2013年沃爾沃在荷蘭是第一豪華車品牌。歐洲及美國、日本用戶都知道沃爾沃是安全、低調(diào)的豪華品牌。選擇沃爾沃的用戶是拒絕張揚(yáng)，有豐富內(nèi)涵的人。沒有人因?yàn)樽非髲垞P(yáng)而選擇沃爾沃汽車。2013年沃爾沃在歐洲銷售226，095輛，在中國銷售61，146輛，而歐洲市場總量為1190萬輛，中國市場總量 2198萬輛。如果沃爾沃在中國的市場占有率達(dá)到與歐洲相同的水平，那么，沃爾沃在中國的年銷售量應(yīng)該接近50萬輛。沃爾沃在歐洲建有工廠，在中國也建有工廠。因此，沃爾沃在中國與歐洲之間完全可以進(jìn)行市場對比分析，為什么差距那么大?雖然有其歷史原因，比如沃爾沃進(jìn)入中國市場時(shí)間比較短，中國工廠還剛投產(chǎn)，中國用戶對沃爾沃還不是很了解等等。但我認(rèn)為我們必須繼續(xù)研究中國用戶，研究中國市場，必須在自身尋找原因。令人高興的是2013年沃爾沃在中國的銷量增長45%，這也許是歷史的巧合?