在企業(yè)并購(gòu)重組或結(jié)盟后，有一種可能就是允許各自公司保持獨(dú)立的身份，業(yè)務(wù)和組織上不進(jìn)行大范圍合并，通常這種情況下，各種文化也會(huì)傾向于保持獨(dú)立，企業(yè)的理念和標(biāo)識(shí)仍會(huì)沿用原有體系。但文化的獨(dú)立不代表不需要進(jìn)行融合，畢竟企業(yè)聯(lián)合重組成為一家公司，可帶來(lái)促進(jìn)交流提升的機(jī)會(huì)，得以從兩種文化中汲取最優(yōu)秀的營(yíng)養(yǎng)。
文化的整合目標(biāo)
近年來(lái)的中國(guó)鋼鐵行業(yè)整合，是大量知名企業(yè)間的整合，文化多采取獨(dú)立模式，盡管如此，整合難度也相當(dāng)大。然而涉足行業(yè)整合最早的武鋼，不僅以融入方式成功整合了同在湖北省的鄂鋼，還跨區(qū)域整合了柳鋼、昆鋼。
武鋼是新中國(guó)成立后1955年開(kāi)始建設(shè)的第一個(gè)特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，中國(guó)重要的板材生產(chǎn)基地。2005-2008年，武鋼先后聯(lián)合重組了湖北的鄂鋼、廣西的柳鋼、云南的昆鋼股份。其中，武鋼重組柳鋼是我國(guó)鋼鐵行業(yè)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)跨省聯(lián)合重組的案例，武鋼重組昆鋼股份被云南省政府作為跨地區(qū)重組的典范，取得了重組的成功。“昆鋼模式”是武鋼采取購(gòu)買昆鋼集團(tuán)股份的形式實(shí)施相對(duì)控股：“柳鋼模式”是武鋼和廣西國(guó)資委合作成立一個(gè)廣西鋼鐵集團(tuán)有限公司，武鋼以資金注入，廣西把柳鋼資產(chǎn)以20%股份注入。相對(duì)控股的情況，不利于構(gòu)建統(tǒng)一的文化。
另一方面，昆鋼和柳鋼，本是著名的鋼鐵公司。昆鋼始建于1939年，有70多年的歷史，柳鋼1958年創(chuàng)建，有50多年的發(fā)展經(jīng)歷，企業(yè)文化深厚，各有鮮明的文化理念，在社會(huì)上較有影響力，職工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度較高。
地理位置距離較遠(yuǎn)，組織架構(gòu)、崗位、員工沒(méi)有大面積的相應(yīng)調(diào)整，也是無(wú)法進(jìn)行文化融入工作的原因。基于以上現(xiàn)實(shí)，武鋼清醒地認(rèn)識(shí)到，不能以簡(jiǎn)單的方式直接推進(jìn)文化整合，只能以循序漸進(jìn)的方式，促進(jìn)文化的交流。
在這種情況下，如果業(yè)務(wù)協(xié)同順利，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，重組的各方原則上不會(huì)出現(xiàn)明顯的文化沖突。因此，在文化的四層次上，主要的任務(wù)是進(jìn)行交流機(jī)制的設(shè)計(jì)，其目的在于促進(jìn)業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。在精神文化層面上，不需要形成統(tǒng)一的文化理念，但要進(jìn)行一定的調(diào)研評(píng)估，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短。在制度文化層面上，重點(diǎn)是業(yè)務(wù)和人員的交流，在表象層開(kāi)展一些有助于相互認(rèn)同的文化活動(dòng)。在社會(huì)層面上，對(duì)合作的結(jié)果進(jìn)行必要的宣傳。
調(diào)研為先，重在評(píng)估
武鋼把構(gòu)建文化整合的系統(tǒng)思維作為首要任務(wù)，組織開(kāi)展關(guān)于重組企業(yè)文化融合的課題研究，形成了《重組企業(yè)文化融合的戰(zhàn)略研究》，為文化融合提供了理論依據(jù)。公司還匯集文化、戰(zhàn)略等相關(guān)部門及重組單位的文化部門召開(kāi)座談會(huì)，研究討論文化融合工作思路和方案，提出《關(guān)于推進(jìn)重組企業(yè)文化融合的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《重組企業(yè)文化融合實(shí)施細(xì)則》和《重組企業(yè)文化融合工作推進(jìn)計(jì)劃》，明確了基本原則，制定了詳細(xì)計(jì)劃，確定了工作步驟，清晰了職責(zé)分工，于2010年7月正式下發(fā)執(zhí)行。
同時(shí)，武鋼將文化融合建立在知己知彼的基礎(chǔ)上，通過(guò)深度調(diào)研了解融合的切入點(diǎn)和難點(diǎn)。與柳鋼進(jìn)行多次接觸，了解文化融合的難點(diǎn)，與昆鋼有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解其戰(zhàn)略思想和企業(yè)文化現(xiàn)狀。事實(shí)上，文化差異評(píng)估是早在企業(yè)合并前就應(yīng)該做的功課，但很多企業(yè)卻非常忽視這項(xiàng)工作，即便重組后也忽視評(píng)估，對(duì)文化差異缺乏敏感性。在文化評(píng)估中，武鋼發(fā)現(xiàn)雙方既有鋼鐵行業(yè)共同的管理特點(diǎn)和吃苦耐勞精神，更具有中部和西南地區(qū)不同的經(jīng)濟(jì)背景以及地域文化的較大差異，歷史積淀和經(jīng)營(yíng)、管理的模式也有較大不同。因此，在目前的階段，武鋼更強(qiáng)調(diào)雙方“企業(yè)文化的互補(bǔ)性”。
交流機(jī)制促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同
業(yè)務(wù)協(xié)同，是并購(gòu)重組的最主要目標(biāo)，步調(diào)一致是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根本要求。因此，在制度層面上，文化融合的主要任務(wù)是促進(jìn)業(yè)務(wù)的協(xié)同和工作部署的協(xié)調(diào)，但限于客觀條件，除非面臨特殊情況，無(wú)法進(jìn)行大面積的組織和人員調(diào)整。
在分析21世紀(jì)全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和兼并重組發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，武鋼提出了實(shí)施中西南發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)想與思路，武鋼、昆鋼、柳鋼構(gòu)成三角互動(dòng)之勢(shì)，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。
為實(shí)施這個(gè)目標(biāo)，必須將重組各方發(fā)展納入武鋼整體發(fā)展框架中進(jìn)行部署，首先是建立鋼鐵主業(yè)協(xié)同機(jī)制。通過(guò)愿景的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)凝聚力量，不斷提高重組方對(duì)武鋼文化的認(rèn)同。武鋼加強(qiáng)了柳鋼、昆鋼、鄂鋼與本部在規(guī)劃發(fā)展、市場(chǎng)開(kāi)拓、科研技術(shù)、資源配置、資本運(yùn)作等五個(gè)方面的協(xié)同。在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，建立了昆鋼股份技術(shù)改造規(guī)劃，在柳鋼積極推進(jìn)長(zhǎng)材精品基地建設(shè)。建立了市場(chǎng)快速反應(yīng)機(jī)制，實(shí)行信息共享、價(jià)格聯(lián)動(dòng)。在鄂鋼、昆鋼股份分別成立了武鋼研究院分院，籌備南寧分院，經(jīng)常派技術(shù)專家深入昆鋼、柳鋼等重組企業(yè)，幫助解決生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)難題，實(shí)現(xiàn)科研技術(shù)協(xié)同。在資源配置上，武鋼利用自身礦石、煤炭等資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮與柳鋼防城港合資公司的港口優(yōu)勢(shì)，建立物資供應(yīng)、流動(dòng)管理體系，實(shí)現(xiàn)了原材料、物流方面的優(yōu)化。2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，武鋼積極采取應(yīng)對(duì)，制定了十大應(yīng)對(duì)措施，充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，重組企業(yè)積極承接，共同強(qiáng)化管理、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、降低成本，逆勢(shì)上揚(yáng)，順利扭虧為盈，取得了主業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)第一的成績(jī)。
業(yè)務(wù)協(xié)同效果顯著。武鋼堅(jiān)持稅務(wù)屬地化、利潤(rùn)留企業(yè)的政策，兼顧地方利益，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。昆鋼股份按集團(tuán)要求調(diào)整整體發(fā)展規(guī)劃，在品種開(kāi)發(fā)、工藝優(yōu)化、鐵鋼材經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等方面大大改善，在產(chǎn)供銷方面成功發(fā)揮了協(xié)同效益。柳鋼重組進(jìn)入武鋼集團(tuán)后，不僅集中了廣西鋼鐵，而且得到規(guī)范發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了按國(guó)務(wù)院要求淘汰落后產(chǎn)能的承諾，重點(diǎn)向沿海發(fā)展。
在組織沒(méi)有大面積調(diào)整的情況下，如何促進(jìn)工作的協(xié)同?武鋼選取了黨工群工作為突破口，建立重要工作參與機(jī)制，形成了職代會(huì)、工作會(huì)等重要會(huì)議重組企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參加機(jī)制，三個(gè)文明表彰、勞模評(píng)比部分重組企業(yè)參與機(jī)制，先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)共同分享機(jī)制。武鋼與重組企業(yè)還經(jīng)常組織干部職工學(xué)習(xí)交流，提供管理互動(dòng)平臺(tái)，分享交流管理經(jīng)驗(yàn)。在武鋼與重組企業(yè)間，還建立了媒體交流機(jī)制，確定了對(duì)口工作部門，明確了文化融合具體聯(lián)系人，保持常規(guī)的文化融合溝通。
參與、交流、分享，使文化融合工作潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。
豐富活動(dòng)促進(jìn)融合
雙方職工相互間的文化了解和認(rèn)同是實(shí)現(xiàn)文化融合的前提之一。實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢專家埃德加·沙因也強(qiáng)調(diào)，互換員工不現(xiàn)實(shí)的情況下，“在兩種文化成員之間建立對(duì)話”是十分必要的。武鋼在文化融合活動(dòng)方面，也別具匠心。他們促進(jìn)文化交流深度，構(gòu)建文化溝通平臺(tái)，積極開(kāi)展文體活動(dòng)，建立文化傳播機(jī)制，打出了一套立體組合拳，通過(guò)各種活動(dòng)，促進(jìn)相互認(rèn)同。
高層的態(tài)度是引導(dǎo)性的。公司高層領(lǐng)導(dǎo)定期到重組企業(yè)走訪，通過(guò)與重組方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，了解重組企業(yè)相關(guān)工作，深入重組企業(yè)慰問(wèn)一線職工，協(xié)商推進(jìn)集團(tuán)整體工作。同時(shí)，還定期拜會(huì)當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)，建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，積極尋求地方政府大力支持。武鋼向重組企業(yè)派駐的高層領(lǐng)導(dǎo)，已成為文化融合的先行者。
文娛活動(dòng)是文化交融的重要陣地。2008年，武鋼組織文工團(tuán)到防城港和柳鋼慰問(wèn)演出，文工團(tuán)精彩的演出不僅獲得了柳鋼職工的陣陣喝彩，同時(shí)也向重組方職工展示了武鋼人高昂的精神風(fēng)貌和鮮明特色文化。2010年，武鋼成功組織了“四鋼”文藝調(diào)演，召開(kāi)了“四鋼”辦公室系統(tǒng)調(diào)研會(huì)、廉潔文化建設(shè)推進(jìn)會(huì)，邀請(qǐng)重組企業(yè)作經(jīng)驗(yàn)交流，第六次團(tuán)代會(huì)邀請(qǐng)重組企業(yè)青年代表參加，這些工作和活動(dòng)進(jìn)一步增強(qiáng)了武鋼與重組企業(yè)的交流溝通，增進(jìn)了雙方友誼，展示了“四鋼”文化底蘊(yùn)和精神風(fēng)貌。
內(nèi)刊是文化融合的重要載體。武鋼目前已與柳鋼、昆鋼股份等建立了定期交換報(bào)紙雜志的文化溝通機(jī)制，武鋼工人報(bào)在鄂鋼、海南公司等訂閱到基層，在昆鋼股份副處級(jí)以上干部也人手一份，在鄂鋼、昆鋼設(shè)立了武鋼工人報(bào)記者站。2009年國(guó)慶節(jié)前，武鋼在武鋼工人報(bào)以四個(gè)整版集中介紹了重組后的四大鋼鐵主業(yè)單位情況，進(jìn)一步促進(jìn)了職工對(duì)重組企業(yè)的了解。
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