顯然，大家都明白文化的重要性。然而，當企業(yè)試圖推動轉型時，文化總被排在關注的重點之外。調研表明：試圖開展業(yè)務轉型或運營轉型的企業(yè)普遍對文化重視不夠，企業(yè)文化通常都扮演轉型舉措出錯后的補救方法，甚至完全被忽略。作為轉型工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮，大量的轉型舉措由于員工認為轉型與企業(yè)文化相左而失敗。

　　博斯公司以網絡問卷形式開展了“2013全球文化及轉型管理調研”，收到2219位調研對象的回復，參與者來自全球各行業(yè)的不同職位。

　　在那些表示轉型舉措并未被采納且沒有取得持續(xù)成果的調研對象中，只有24%的人認為企業(yè)在推行轉型期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用，只有35%的人認為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。相反，在已經取得成功的轉型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示轉型舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調研對象中，70%的人認為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動作用。

　　許多企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領導在日常運營中把文化作為重點。更少的員工(45%)認為企業(yè)進行了有效的文化管理。96%的調研對象認為需要對文化進行部分調整，51%認為需要全面調整所在企業(yè)的文化。

　　不難發(fā)現(xiàn)，文化不僅能成為轉型工具，還能引領整個轉型項目。

　　讓文化引領轉型

　　多數(shù)的業(yè)務轉型都會涉及哈佛商學院約翰·科特(JohnKotter)教授最早提出的“經典八步”。實際上，許多轉型項目都過分強調他提出的兩大轉型工具：溝通和領導團隊。

　　在“經典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩(wěn)定且產生價值后才對文化加以調整。然而，根據博斯公司的調研數(shù)據，通常文化在轉型中會被完全忽視!

　　需要重新考慮這些轉型重點。但并不是要貶低整體診斷、組織設計、績效管理、衡量標準、激勵方案等傳統(tǒng)的轉型工具。針對不同的轉型舉措，這些轉型工具可能都很重要。只是，更全面的轉型舉措應以文化為引導，充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時盡量降低文化劣勢的影響，轉型項目的成功幾率將因此大幅提高。

　　如果以文化引領轉型或試圖開展文化轉型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的轉型工具如下：

　　●文化診斷：以文化引領轉型或開展文化轉型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為轉型舉措蓄勢，克服相關障礙。

　　●“少數(shù)幾項關鍵行為”：制定少數(shù)幾項明確的行為轉型目標，我們稱之為“少數(shù)幾項關鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調整哪些關鍵行為。通過關注少數(shù)關鍵行為，能夠避免員工因為無所適從而不作任何調整;否則，員工只會希望新要求趕快消失。

　　●員工自豪感和情感承諾：當士氣低落時，已經成功的轉型項目也會急轉直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶利益、達到標桿所產生的滿足感等。

　　●非正式的員工網絡和激勵因素：以文化引領的轉型可能先從高層入手，但應該在各個層級加以鞏固。由高管或經理以外的同級別的員工說明轉型的益處會非常有效，員工將改進行為并在無人監(jiān)督的情況下仍能保持轉型。

　　●企業(yè)的成長故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個問題。這些故事通常都能顯示領導者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關鍵時刻。這些故事可以培養(yǎng)員工的自豪感，自然而然地推動員工改進自己的行為。

　　需要強調的是，文化并不是成功開展企業(yè)轉型的捷徑。以文化引領的轉型的嚴密程度不亞于傳統(tǒng)的轉型，所需要的時間和精力是相同的。以文化引領的轉型需要先制定一套完善的根本性的轉型目標和原則，明確各項重點。

　　如何善用員工的力量

　　非正式的員工網絡可充分發(fā)揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網絡，公司可指定“自豪感建立者”，應選擇備受尊敬且擁有領導能力的中層或一線經理，從而顯著提高同事的工作熱情。他們在轉型過程中需要闡明各項工作與組織總體目標之間的聯(lián)系，鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達到新的要求，采取創(chuàng)新方式來完成目標，并在公司中充分發(fā)揚這些創(chuàng)新實踐與理念。

　　自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉型計劃及其受眾。通常而言，創(chuàng)新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點發(fā)揚公司的獨特文化，協(xié)力將高層指示轉化為行動。各地區(qū)采取不同的舉措。亞洲的自豪感建立者通過有獎競答，幫助員工了解公司資產與文化優(yōu)勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開展了全球范圍的競賽，鼓勵高層領導及全體員工拍攝關于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚公司文化(由員工對視頻進行投票)。

　　在不到一年的時間里，這些措施使員工參與度提高約12%.與公司績效密切相關的諸多領域也得到明顯改進，包括產品質量、市場份額與收入增長等。