2006年，當(dāng)明迪-格羅斯曼成為IAC 零售公司10年之中的第八任CEO時(shí)，她面對(duì)的是臟兮兮的辦公室，以及士氣低落的員工。她的解決辦法是什么呢?把辦公室墻壁刷白，給員工換新座椅，制定一項(xiàng)重塑品牌、提振士氣的戰(zhàn)略。

　　家庭購(gòu)物網(wǎng)絡(luò)(HSN)是該公司的業(yè)務(wù)核心。不過(guò)，HSN的電視購(gòu)物頻道不太好看，雖然排名第二，但與第一名的差距很大。格羅斯曼以前沒(méi)有電視方面的任何工作經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有向顧客直銷產(chǎn)品的任何經(jīng)驗(yàn)，而HSN頻道銷售的大多數(shù)品類她都沒(méi)有任何銷售經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)，在突擊觀看并研究了各大購(gòu)物頻道之后，她突然意識(shí)到，HSN應(yīng)當(dāng)更多地成為一個(gè)生活方式頻道，通過(guò)產(chǎn)品給人們帶來(lái)啟迪。正是這一想法，為她贏得到了這份CEO職位。

　　找到合適的人才 就任第一天，格羅斯曼主動(dòng)請(qǐng)求參加新員工入職培訓(xùn)，這使她很快對(duì)公司各個(gè)部門有了一些了解，也贏得了人們一定的信任。隨著她對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解逐步加深，她清楚地看到了本質(zhì)上的問(wèn)題。要解決問(wèn)題，她就必須大刀闊斧地改造公司的文化。此外，她還必須了解公司品牌，重新做出定位，并設(shè)計(jì)出一項(xiàng)行之有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　　為了集中精力做好HSN頻道，格羅斯曼不得不砍掉一些分散精力的業(yè)務(wù)。接下來(lái)，她開始把合適的人才聚集到她身邊。格羅斯曼認(rèn)為，有時(shí)候公司并不缺人才，只是領(lǐng)導(dǎo)無(wú)方罷了。她留下了首席財(cái)務(wù)官、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人等不少很出色的公司高管。

　　格羅斯曼看出，公司在電視、營(yíng)銷、商品規(guī)劃、節(jié)目制作等方面的團(tuán)隊(duì)很弱，而這又是公司業(yè)務(wù)的生命線。于是，她開始物色合適的人選。

　　為了提升所有員工的敬業(yè)度，格羅斯曼在公司各地召開了全體會(huì)議，并將員工分成“福音使者”、“礙手礙腳者”、“觀望者”三類。她的決斷是：擁抱“福音使者”，解雇“礙手礙腳者”，并要求“觀望者”在有限的時(shí)間里表明態(tài)度。

　　改變公司的面貌 為了推動(dòng)公司的文化變革，格羅斯曼努力去改變公司的辦公環(huán)境。她到任不久就派人拿來(lái)大型垃圾箱，讓每位員工把手頭工作暫且放一天，把該丟棄的東西丟掉，因?yàn)楹眯┺k公家具和物品不是破爛不堪，就是臟兮兮，或者亂糟糟。隨后她請(qǐng)人對(duì)所有樓房進(jìn)行了高壓清洗，并把墻壁刷白。

　　接下來(lái)，格羅斯曼發(fā)現(xiàn)公司的辦公椅多達(dá)40多種，很多處于失修狀態(tài)。于是，她買來(lái)幾千把舒適時(shí)尚的座椅，讓員工一下子感受到了關(guān)懷。這些舉措產(chǎn)生了巨大影響，使員工的敬業(yè)度幾乎比行業(yè)平均水平高出10分。

　　與此同時(shí)，格羅斯曼還著手對(duì)HSN品牌進(jìn)行重新定位。她對(duì)大家講明，他們要為HSN開辟一條全新的發(fā)展道路——一條為消費(fèi)者創(chuàng)造一種新的生活方式體驗(yàn)的道路。其后，他們對(duì)產(chǎn)品組合進(jìn)行了調(diào)整，停止銷售與新戰(zhàn)略不符的品牌，同時(shí)致力于吸引新的品牌和新的產(chǎn)品銷售人員。

　　到2007年中期，公司已經(jīng)開通了新版的電視頻道和網(wǎng)站。很明顯，他們公司的局面已經(jīng)開始得到扭轉(zhuǎn)。

　　在格羅斯曼的領(lǐng)導(dǎo)和努力下，HSN于2008年8月被剝離上市，格羅斯曼也成為一位上市公司的CEO.從那之后， HSN每年都在成長(zhǎng)。只有少數(shù)幾家公司能夠成為消費(fèi)者的終極目的地，而HSN就是其中之一。

　　公司的表現(xiàn)超越了人們的期望。格羅斯曼說(shuō)，公司的文化已經(jīng)生根，她知道HSN還有更多的成長(zhǎng)潛力有待釋放。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，她每天都在做出改變。