我有一個和我同步的朋友，像“才華橫溢”、“才高八斗”這樣的詞放到他身上，在我看來，是當之無愧的，現(xiàn)在看來，有點遺憾的是，他還沒有找到他的伯樂，前段時間和他見了一次面，發(fā)現(xiàn)他好像已經(jīng)找到自己的伯樂的，伯樂很賞識他，但非常遺憾的是，這個伯樂囿于企業(yè)的管理制度、政策等，而不能給予我這位朋友應得的、或者說與之才華、能力匹配的報酬。搞得我的這個朋友頗有一點怨言。在這里，我并不想說要我的這個朋友要如何如何沉得住氣……我更想說，這個“伯樂”做得太“窩囊”。

　　我們都知道，企業(yè)領導在企業(yè)中擁有人事任免大權(quán)，而按照何種原則、何種標準招募、遴選、提升和開除員工往往與企業(yè)所倡導的文化理念密切相關(guān)，企業(yè)領導的每一次招募、遴選、提升和決策都是企業(yè)領導向全體員工昭告企業(yè)文化理念的機會。而事實上，幾乎所有的企業(yè)都有類似的理念——不拘一格降人才，人才是我們最寶貴的財富等，但是很多領導得常常“視而不見”，甚至企業(yè)的制度也常常與之相悖而行。比如說，有一些行業(yè)規(guī)定**期為六個月，而且這六個月給予勞動者的報酬是非常之低的，結(jié)果就是很多人被擋在了門外。聰明的領導者總是不會放過任何一個這樣的機會，將人事決策的行使和企業(yè)文化的貫徹緊密結(jié)合。

　　《華為基本法》在人員提拔上主張“每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。”任正非對于李一男的連續(xù)破格提拔就非常讓人信服地詮釋了華為的這一文化。

　　1993年6月，李一男進入華為，并在華為創(chuàng)下了多個第一的神話：兩天時間里，李一男升任華為工程師;兩個星期后，因攻克一項技術(shù)難關(guān)，被破格聘為高級工程師;半年后，因成績卓越，擔任華為最重要的中央研究部副總經(jīng)理;兩年后，因在華為C&C08萬門數(shù)字程控交換機的研制中功不可沒，被提拔為華為中央研究部總裁以及華為部工程師;四年后，27歲的李一男被提拔為副總裁，李一男成為華為最年輕的副總裁。

　　和任正非一樣，柳傳志同樣諳熟通過人事任命傳達企業(yè)文化的重要性。1988年從清華校園碩士畢業(yè)走進社會的孫宏斌酬躇滿志、意氣風發(fā)。一個偶然的毛遂自薦使其加盟了聯(lián)想公司。因為孫朝氣蓬勃又才華橫溢，所以很快便得到了重用。而孫也用自己的實際行動證明了他不凡的才能。孫的能力是毋庸置疑的，但是他也有個突出的缺點就是浮躁輕狂。在聯(lián)想，孫很快有了一幫鐵桿弟兄，當時孫的哥們義氣是不容置疑的，很快聯(lián)想的老總枊傳志就發(fā)現(xiàn)了問題，老柳認為孫的宗派主義已經(jīng)嚴重影響到了公司正常的發(fā)展。為此，老柳找孫談心，給他出了一道選擇題：要么一個人留存聯(lián)想，要么一個人離開。

　　與任、柳相比，很多企業(yè)家在通過企業(yè)內(nèi)部人事任命貫徹企業(yè)文化理念方面做得太過隨意，有的因太愛惜人才而傷害企業(yè)文化理念;有的則因為親情、友情等關(guān)系而傷害文化理念。人事任命對企業(yè)文化帶來的影響還遠遠不止人事任命活動本身，合乎企業(yè)文化理念的人得到重要其本身就會成為執(zhí)行企業(yè)文化理念的樣板;相反，一個不符合企業(yè)文化理念的人如果長期留存公司，就會給企業(yè)文化帶來持久的負面影響和傷害;更進一步，讓不符合企業(yè)文化理念的人得到重用，那樣只會顛覆企業(yè)倡導的文化。

　　所以，還是那句話，理念是“虛”的東西，只有行為，也唯有行為才是看得見的，企業(yè)在人事任免上不應讓文化理念變成一紙空文。

　　(來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 作者：王榮增)