用硅谷企業(yè)文化構(gòu)建嶄新的工作環(huán)境，對(duì)于千禧世代以及未來新生代的員工更具吸引力。
位于美國加利福尼亞州的硅谷是高科技巨頭云集之地，包括蘋果、思科、谷歌、惠普、Intuit、甲骨文和雅虎—該地區(qū)所取得的成就和影響力早已超越了舊金山灣區(qū)。
但人才是硅谷的IT企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。這一地區(qū)可謂群英薈萃。硅谷人口約有45%擁有本科以上學(xué)歷，而在美國全國范圍內(nèi)這一數(shù)值是28%。近20%的硅谷人擁有研究生或?qū)I(yè)學(xué)位。這一地區(qū)的高科技公司吸引了來自世界各地的人才：進(jìn)入硅谷從事科技和工程工作的高等院校畢業(yè)生有超過6成出生在美國之外。這種多元化的人才結(jié)構(gòu)經(jīng)由不同思想的碰撞催生了大量絕妙的創(chuàng)意。
這一關(guān)于非凡創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的故事一直在其他行業(yè)和世界其他地方流傳著。全球各地幾乎都渴望成為“下一個(gè)硅谷”。而來自各行各業(yè)的IT高管們也希望能在自己周圍重現(xiàn)硅谷所散發(fā)出的激情和創(chuàng)造力。
但他們能成功嗎?
根據(jù)埃森哲公司(Accenture)的一份調(diào)研報(bào)告，硅谷成功的秘訣之一與這些高科技公司所創(chuàng)造和培養(yǎng)的獨(dú)特文化有關(guān)—SaaS(軟件即服務(wù))供應(yīng)商Workday公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的CIO史蒂文·約翰(StevenJohn)將其比作擁有獨(dú)特動(dòng)植物生態(tài)的群島。“硅谷就像塔斯馬尼亞島或馬達(dá)加斯加島，”他說，“島上繁衍出的生命形態(tài)有別于世界上其他任何地方。”
根據(jù)筆者與硅谷地區(qū)30多位技術(shù)高管(他們當(dāng)中有的人來自高科技產(chǎn)業(yè)之外的組織，例如高樂氏、蓋普和CAMICO互助保險(xiǎn)公司)的交談，埃森哲發(fā)現(xiàn)各公司都開始模仿科技和工程企業(yè)吸引頂尖人才的那種文化。這些發(fā)現(xiàn)讓筆者得以了解在其他行業(yè)和地區(qū)的公司，其IT部門可以通過何種改進(jìn)來吸引和留住所需的人才，從而在未來實(shí)現(xiàn)增長并獲得成功。
根據(jù)埃森哲的調(diào)研，硅谷的高科技公司及其高管尤其擅長管理五類與組織人員和企業(yè)文化相關(guān)的明顯矛盾。
1.放輕松與隨時(shí)準(zhǔn)備好行動(dòng)
硅谷的企業(yè)前進(jìn)的真正動(dòng)力在于它們強(qiáng)調(diào)速戰(zhàn)速?zèng)Q，而不會(huì)糾結(jié)于每一個(gè)可能存在的缺陷。在Facebook公司的墻上，有一塊標(biāo)牌正好概括了這種心態(tài)：“完成比完美更重要。”根據(jù)埃森哲的調(diào)查，硅谷的技術(shù)專家贊同這種做法的可能性是其他地方的兩倍。
同時(shí)，他們不能容忍公司內(nèi)部的官僚主義或其他可能降低其工作效率的事項(xiàng)。這些受訪者中有近60%說他們相信自己的公司決策速度比其他公司更快(同時(shí)更少受到僵化的限制)。而在硅谷之外的專家中，只有略高于三分之一的受訪者有這種感覺。
硅谷精英高度重視試驗(yàn)性項(xiàng)目以及循序漸進(jìn)、迭代式改進(jìn)的過程，而不會(huì)試圖在項(xiàng)目伊始就規(guī)劃好一切。他們常用的一個(gè)口號(hào)是“去做。去試。去改進(jìn)。”
其他行業(yè)、其他類型的公司該如何培養(yǎng)這樣的文化呢?當(dāng)然，不是隨便哪家公司都能制作“測(cè)試版”汽車安全氣囊或噴氣機(jī)引擎然后將之推向大眾市場(chǎng)。但其他地方的IT高管可以打造出“測(cè)試版”的態(tài)度，然后將之投入到?jīng)Q策和產(chǎn)品或軟件開發(fā)流程中。
在硅谷，快速和敏捷決策要比緩慢和按部就班的集體決策更受重視。而在產(chǎn)品幾乎一夜之間就能慘遭淘汰的環(huán)境中，前者顯得尤為重要。但任何行業(yè)都應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品產(chǎn)生收益的窗口會(huì)逐漸變窄。重要的是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)快速響應(yīng)、敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化，并想方設(shè)法加速產(chǎn)品開發(fā)。
筆者以總部位于舊金山灣區(qū)奧克蘭市的高樂氏為例。高樂氏生產(chǎn)清潔產(chǎn)品和補(bǔ)給品已經(jīng)有上百年歷史了。該公司的IT部門現(xiàn)在采用一種名為scrum的敏捷式軟件開發(fā)模式，在這種管理模式下，開發(fā)人員定期與業(yè)務(wù)部門的同事坐到一起，以展示應(yīng)用程序的開發(fā)進(jìn)展，從而讓最終的產(chǎn)品能夠更符合業(yè)務(wù)需求。高樂氏的CIO拉爾夫·洛拉(RalphLoura)稱：“你應(yīng)該先盡快拿出一份初步方案，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在下一次迭代過程中對(duì)之加以完善。”
2.盡心盡責(zé)與保持獨(dú)立
硅谷中隨處可見盡心敬業(yè)的專業(yè)人士。他們工作起來常常廢寢忘食。調(diào)研中71%的受訪者表示自己對(duì)雇主的忠誠度很高，這一比例高于其他地區(qū)。但他們較高的忠誠度更多地出于對(duì)工作本身及同事的熱愛。他們的奉獻(xiàn)精神實(shí)際上源自對(duì)未來技術(shù)前景的憧憬。而他們?yōu)橹ЯΦ墓驹谀撤N程度上只不過是實(shí)現(xiàn)其事業(yè)的輔助手段。
這也是為什么硅谷人士隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，且尤其青睞與頂尖人才合作、成就偉大事業(yè)的機(jī)會(huì)。硅谷人更像在不同工作間轉(zhuǎn)換的獨(dú)立承包商。這就使該地區(qū)成為了一個(gè)具有高度流動(dòng)性的人才庫;硅谷人相比其他地區(qū)的人更樂于接受其他公司的邀請(qǐng)。超過半數(shù)的受訪者表示，可以在兩個(gè)月內(nèi)輕松找到工作。
盡管并非每個(gè)行業(yè)都希望其人才流動(dòng)率有這么高，但是埃森哲的研究顯示，許多公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了讓人才和創(chuàng)意流動(dòng)起來的價(jià)值，即使只是在內(nèi)部進(jìn)行這種流動(dòng)。比如，在筆者訪問過的CIO當(dāng)中，有一部分人會(huì)建立一種鼓勵(lì)I(lǐng)T與工程人才互相流動(dòng)的組織架構(gòu)，在公司內(nèi)部自由地分享人才和創(chuàng)意。
筆者還發(fā)現(xiàn)，在有些情況下某些CIO還會(huì)有意識(shí)地在工作中引入外部客戶的觀點(diǎn)。巴斯克·伊耶(BaskIyer)曾任職于霍尼韋爾國際公司(HoneywellInternational)，他在2011年加入位于加利福尼亞州桑尼維爾市的瞻博網(wǎng)絡(luò)(JuniperNetworks)擔(dān)任CIO。他有時(shí)也會(huì)要求工程師假設(shè)，如果他們以后成為某家公司的CIO，會(huì)購買哪個(gè)公司的產(chǎn)品。“這是真正的換位思考，”他說。
伊耶認(rèn)為，這種方法可為公司的工程師培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，避免其眼光只局限于內(nèi)部，并令他們可以更客觀地思考并改進(jìn)公司的產(chǎn)品。
3.競(jìng)爭(zhēng)與合作
鼓勵(lì)內(nèi)部合作有益于任何公司和任何行業(yè)。比如，蓋普公司CIO湯姆·凱澤(TomKeiser)拆除了IT部門固定的辦公座椅和高墻隔斷，以提供一個(gè)開放空間，讓員工的座位靠得更近，從而便于集思廣益。這種辦公室設(shè)計(jì)旨在鼓勵(lì)協(xié)作和面對(duì)面的溝通，已逐漸被眾多行業(yè)廣泛采用。
與公司外部人士的交流也非常重要。積極參加開源項(xiàng)目的硅谷IT人士是硅谷以外地區(qū)的兩倍多。
硅谷的這種協(xié)作氛圍，還得益于硅谷人積極培養(yǎng)和加入同行之間人脈網(wǎng)絡(luò)的習(xí)慣。大部分受訪者認(rèn)為，相比其他地方的IT人士，與組織內(nèi)外的同行拓展人脈是硅谷人獲得成功的重要因素。Facebook公司的CIO蒂姆·坎波斯(TimCampos)肯定了這種人脈關(guān)系的重要性。“這是最重要的要求，”他說，“我能在公司內(nèi)完成任務(wù)，因?yàn)槲抑涝诠就庹艺l幫忙。”這不是什么新聞，許多硅谷人通過其人脈尋找新工作，而非獵頭公司。