“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終是文化的競(jìng)爭(zhēng)。”海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，以創(chuàng)新為核心的海爾文化，正是推動(dòng)海爾“兩大轉(zhuǎn)型”的強(qiáng)大動(dòng)力。
海爾在變。記者多年跟蹤采訪(fǎng)海爾，深感海爾的管理和文化如同一條流動(dòng)的河，處于永不停息的不斷變革之中。為什么海爾的管理和文化始終在變?海爾人如此解答：因?yàn)槲覀兌⒆〉氖怯脩?hù)需求，而用戶(hù)需求每天都在變化，所以海爾也要不斷變化，以變制變、變中求勝、越變?cè)胶谩?/p>
激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力
家在天津的邱志浩原是海爾上海工貿(mào)公司的冰箱產(chǎn)品經(jīng)理，在妻子待產(chǎn)之際，即將當(dāng)父親的他希望能調(diào)到離家近一點(diǎn)的地方，冰箱本部知道這個(gè)情況后，人力部門(mén)結(jié)合工作需要，將他調(diào)到北京工貿(mào)公司工作。這件事讓邱志浩非常感動(dòng)，并把這種感動(dòng)轉(zhuǎn)化為工作激情，工作業(yè)績(jī)一直走在前面。
在海爾采訪(fǎng)，記者聽(tīng)到許多類(lèi)似這樣頗有“人情味”的小故事，海爾的管理者用這些故事來(lái)闡釋“激勵(lì)相容”的管理理念。所謂“激勵(lì)相容”，是曾獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國(guó)教授里奧尼德·哈維茨創(chuàng)立的理論：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利的一面，會(huì)按自利的規(guī)則行動(dòng);如果能有一種制度安排，使追求個(gè)人利益的行為正好與集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相一致，這一制度安排就是“激勵(lì)相容”。
“激勵(lì)相容”的本質(zhì)就是人本管理。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，最重要的“激勵(lì)相容”就是人單合一雙贏模式：“人”是員工，“單”是為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，只有當(dāng)員工創(chuàng)造了用戶(hù)價(jià)值，才能分享成果。這種模式通過(guò)激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)員工的高效率、高增值、高薪酬，從而達(dá)到用戶(hù)與企業(yè)、企業(yè)與員工的雙贏。
張林是海爾成都工貿(mào)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，今年初，他確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：比去年同期增長(zhǎng)3倍，達(dá)到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，首先就要讓他負(fù)責(zé)聯(lián)系的一家大型連鎖商場(chǎng)的采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)同他的目標(biāo)。但當(dāng)張林與這位經(jīng)理溝通時(shí)卻遭到了拒絕：“上級(jí)給我的指標(biāo)是比去年同期翻番，增長(zhǎng)3倍是不可能的。”
怎么辦?張林沒(méi)有放棄目標(biāo)。他拿著已經(jīng)制定好的春節(jié)、五一、十一等節(jié)慶營(yíng)銷(xiāo)方案，多次找采購(gòu)經(jīng)理的上級(jí)溝通，說(shuō)服他們調(diào)整了對(duì)采購(gòu)經(jīng)理的考核機(jī)制，讓采購(gòu)經(jīng)理在完成高目標(biāo)時(shí)能拿到高收入。這樣，采購(gòu)經(jīng)理與張林有了共同的市場(chǎng)目標(biāo)，非常主動(dòng)地配合張林用心做市場(chǎng)。一個(gè)月下來(lái)，張林超額完成了預(yù)算目標(biāo)，采購(gòu)經(jīng)理的收入也大幅提升。
張林的創(chuàng)造力正是“激勵(lì)相容”的結(jié)果。他告訴記者，之所以主動(dòng)調(diào)高目標(biāo)，一方面按照海爾“人單酬”的機(jī)制，他自己的收入可以大大提高，另一方面，他有心做一個(gè)模板，在享受成就感的同時(shí)，還可以獲得晉級(jí)的機(jī)會(huì)。這正是個(gè)人追求與集體價(jià)值最大化一致的結(jié)果。
用機(jī)制保障形成內(nèi)生動(dòng)力
“每個(gè)人都是自己的CEO”。這是海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羲非蟮睦硐刖辰纾翰徽摻M織中有幾萬(wàn)人，每個(gè)人都能把自己的價(jià)值發(fā)揮到極致。
在海爾，對(duì)于員工自主管理的追求，可以追溯到上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)，海爾進(jìn)行了“班組自主管理”的試驗(yàn)，收到了一定效果;在啟動(dòng)流程再造之初，海爾提出讓每個(gè)人都成為“SBU”(戰(zhàn)略事業(yè)單位)的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的探索、實(shí)踐之后，海爾將“SBU”定位為“自主經(jīng)營(yíng)體”。
“自主經(jīng)營(yíng)體”的運(yùn)行必須由機(jī)制來(lái)保障，而不是靠上級(jí)指派。為此，海爾確立了“以用戶(hù)為中心”的價(jià)值主張，通過(guò)把“正三角”改造成“倒三角”型的組織架構(gòu)，通過(guò)圍繞“端到端”、“同一目標(biāo)”、“倒逼體系”三要素建立的流程，通過(guò)以“人單酬”為原理設(shè)立的薪酬體系，使“自主經(jīng)營(yíng)體”逐漸擁有了內(nèi)生動(dòng)力。
深入探究海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”，可以充分感受到機(jī)制的力量。譬如，海爾有個(gè)考核指標(biāo)叫“用戶(hù)黏度”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是你能不能讓用戶(hù)“從買(mǎi)一臺(tái)到買(mǎi)一套，從買(mǎi)一次到買(mǎi)多次，從一家買(mǎi)到多家買(mǎi)”，這個(gè)指標(biāo)是與員工的收入直接掛鉤的。怎樣才能增強(qiáng)“用戶(hù)黏度”?這就要靠員工發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性了，負(fù)責(zé)山東安丘市場(chǎng)的產(chǎn)品代表于春蓮對(duì)此就深有體會(huì)。她深知，只有了解當(dāng)?shù)赜脩?hù)的需求，才能真正增強(qiáng)“用戶(hù)黏度”。于是，她詳細(xì)了解了安丘市不同鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、收入情況以及農(nóng)民的生活習(xí)慣、需求細(xì)節(jié)。比如，安丘每隔五天趕集，農(nóng)民習(xí)慣集中購(gòu)買(mǎi)大量肉食，所以需要冷凍室大的冰箱;為了省電，當(dāng)冰箱里東西少的時(shí)候甚至?xí)巡遄蔚�，這就需要節(jié)能效果更好的冰箱，還要普及電器的使用知識(shí)……這些針對(duì)個(gè)性需求開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，受到了農(nóng)民的歡迎。于是，一傳十、十傳百，于春蓮的銷(xiāo)售記錄中，從買(mǎi)一次到買(mǎi)多次、從一家買(mǎi)到多家買(mǎi)的用戶(hù)越來(lái)越多。
新型商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)力
張瑞敏認(rèn)為，檢驗(yàn)“人單合一雙贏模式”是不是真正具有競(jìng)爭(zhēng)力，有一個(gè)判定標(biāo)準(zhǔn)：在內(nèi)部非常容易復(fù)制，在外部非常難以復(fù)制。為什么外部難以復(fù)制?關(guān)鍵就是企業(yè)文化的問(wèn)題。你可以復(fù)制具體的管理制度，但難以復(fù)制海爾在長(zhǎng)期發(fā)展中形成的創(chuàng)新文化和創(chuàng)業(yè)精神。同樣，因?yàn)槠髽I(yè)員工有了相同的文化基因，機(jī)制和制度的內(nèi)部復(fù)制就不是一件難事了。
創(chuàng)新，是海爾文化的精髓;創(chuàng)業(yè)，是海爾企業(yè)精神的支柱。創(chuàng)新文化與創(chuàng)業(yè)精神，構(gòu)成了海爾人的核心價(jià)值觀(guān)。有海爾人這樣比喻“兩創(chuàng)”文化：每個(gè)人創(chuàng)新，叫創(chuàng)新文化;所有人的不斷創(chuàng)新，就是創(chuàng)業(yè)精神�？梢哉f(shuō)，海爾的轉(zhuǎn)型，既是“兩創(chuàng)”文化的必然結(jié)果，又推動(dòng)了“兩創(chuàng)”文化的提升和發(fā)展。
作為一種全新的探索，海爾商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)間的試驗(yàn)，在這個(gè)過(guò)程中，流程不斷調(diào)整，機(jī)構(gòu)不