內(nèi)部營銷一方面詮釋了以人為本企業(yè)文化的內(nèi)涵，另一方面為以人為本企業(yè)文化的實施提供了營銷技術(shù)和方法，將內(nèi)部營銷理論如內(nèi)部營銷調(diào)研、內(nèi)部市場細分和營銷組合策略等營銷技術(shù)和方法運用于企業(yè)內(nèi)部來實現(xiàn)員工滿意，即是以人為本的具體體現(xiàn)。
一、內(nèi)部營銷理論綜述
內(nèi)部營銷的起源和發(fā)展皆是建立在這樣的假設(shè)下：滿意的員工產(chǎn)生滿意的顧客，要想贏得顧客滿意，首先讓員工滿意。早期西方學(xué)者對內(nèi)部營銷的認識是將員工視為企業(yè)內(nèi)部顧客，如，Gronroos(1981)對內(nèi)部營銷的定義是：將公司出售給內(nèi)部顧客——員工，高滿意度的員工將促使公司具有市場導(dǎo)向和以顧客為中心，有效的服務(wù)傳遞要求被激勵和有顧客導(dǎo)向意識的員工。
為了理解組織內(nèi)的營銷，必須把公司看成市場。在這個市場內(nèi)，交換發(fā)生在員工和組織之間，員工作為組織的內(nèi)部顧客是一種被廣泛接受的內(nèi)部營銷范式(Berry，1981;Cahill，1995;Gronroos，1990)。Berry and Parasuraman(1991)將員工視為企業(yè)內(nèi)部顧客，他們認為“內(nèi)部營銷是吸引、開發(fā)、激勵和保留優(yōu)質(zhì)員工，通過工作這一產(chǎn)品來滿足他們的需求。”
隨著內(nèi)部營銷理論和實踐的發(fā)展，有學(xué)者對內(nèi)部營銷進行了重新界定。Rafiq and Ahmed(1993)對內(nèi)部營銷將雇員視為顧客的觀點提出了不同的見解：第一，與外部營銷不同，賣給雇員的產(chǎn)品——工作可能是他們不需要的甚至是反感的。第二，雇員不可能去選擇產(chǎn)品，而是產(chǎn)品選擇他們。第三，由于雇傭的契約性質(zhì)，雇員可能被強迫接受他們不想要的工作。第四，雇員作為顧客的概念還會導(dǎo)致的問題是，外部顧客的需要是否超越雇員的需要。最后，滿足雇員需要所付出的成本需要考慮�；谶@種質(zhì)疑，一些學(xué)者對內(nèi)部營銷的概念進行了廣義的界定，建議內(nèi)部營銷的概念回避將雇員作為顧客的說法，內(nèi)部營銷概念應(yīng)界定營銷技術(shù)在內(nèi)部運用的界限。西方學(xué)者在對內(nèi)部營銷的廣義定義中更少強調(diào)將雇員作為顧客，更多強調(diào)內(nèi)部營銷的任務(wù)和作用，即為獲得顧客滿意而必須注重在營銷活動的有效執(zhí)行中雇員的中心作用。Quester(1999)對內(nèi)部營銷的界定是：用于在員工中開發(fā)和激勵顧客意識的工具;另一種可選擇的范式是：內(nèi)部營銷的目標是開發(fā)顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化。
根據(jù)這種觀點，雇員被認為是通過組織中全方位的溝通，努力為買者提供產(chǎn)品和服務(wù)的組織伙伴，如，Varey(1995b)建議：內(nèi)部營銷是在雇員和管理之間的雙向溝通，內(nèi)部營銷可被運用到?jīng)Q策過程和團隊。
無論是將員工視為內(nèi)部顧客，還是強調(diào)員工在顧客滿意中所起的中心作用，內(nèi)部營銷理論的實質(zhì)是強調(diào)企業(yè)要將員工放在管理的中心地位，企業(yè)需要借助內(nèi)部營銷的理念、技術(shù)和方法來獲取外部競爭優(yōu)勢。進行內(nèi)部營銷對企業(yè)的作用是顯而易見的，內(nèi)部營銷雖然在服務(wù)部門首先被運用，但隨后人們認識到，內(nèi)部營銷對所有的公司都同樣重要，包括制造業(yè)、非贏利組織的政府機構(gòu)。
因為內(nèi)部營銷的目標和作用決定了市場經(jīng)濟中的任何一個組織都不可能忽視內(nèi)部營銷而能很好地生存。內(nèi)部營銷的目標是在員工中促進顧客意識，通過員工和顧客的交互作用實現(xiàn)顧客滿意，甚至建議：內(nèi)部營銷“有克服組織對變化的阻力的作用，激勵、整合雇員為組織的功能性戰(zhàn)略的有效執(zhí)行”。這種觀點考慮了這樣的事實，企業(yè)戰(zhàn)略中的任何變化可能要求用內(nèi)部營銷去克服組織的慣性和去激勵員工有效執(zhí)行組織適應(yīng)變化所要求的行為。面對現(xiàn)代企業(yè)人員流動率居高不下的狀況，提出內(nèi)部營銷能減少員工流動，保持員工忠誠。
二、以人為本的企業(yè)文化
提到企業(yè)文化，許多學(xué)者自然將企業(yè)文化與以人為本聯(lián)系在一起，原因在于企業(yè)文化理論的提出是緣于20世紀60至70年代日本企業(yè)的迅速崛起。80年代初美國學(xué)者對日美企業(yè)的管理方式進行了大量的比較研究，提出了企業(yè)文化的概念。與日本企業(yè)相比較，美國企業(yè)在管理過程中過分強調(diào)三個“硬性S”即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，而日本企業(yè)則在不否認三個“硬性S”的前提下很好地兼顧了其余的四個“軟性S”即人員、技能、作風(fēng)和共同的價值觀，美國企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)日本企業(yè)的信任感、親密度和凝聚力，這些研究的結(jié)論表明，日本企業(yè)管理中的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發(fā)，實施以人為本的管理。這種鮮明的管理特征構(gòu)成了日本獨特的企業(yè)文化。而美國最成功公司同樣也是珍視企業(yè)至為寶貴的資源——人，通過人的潛能的發(fā)揮來提高生產(chǎn)率。
雖然企業(yè)文化理論的出現(xiàn)是與注重對人的重視的企業(yè)價值觀相關(guān)聯(lián)的，但企業(yè)文化并不等于以人為本。
以人為本的管理思想可朔源到行為科學(xué)理論。
1927年至1932年，以哈佛大學(xué)著名心理學(xué)家埃爾頓·梅約為首的一批學(xué)者，在美國西方電器公司所屬的霍桑工廠進行了著名的霍桑實驗，第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首位，提醒人們在處理管理問題時注意人際關(guān)系的因素，并提出了“社會人”假說，認為人不是單純追求經(jīng)濟收入，他們在生產(chǎn)中追求人與人的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等�；趯θ说男枨蟮亩鄬用胬斫�，梅約提出應(yīng)滿足人除經(jīng)濟需求以外的其他需求，認為管理者應(yīng)注重員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)他們的主人翁意識、全局意識和團隊精神;強調(diào)集體榮譽、提倡獎勵制度等。并提出新型領(lǐng)導(dǎo)能力就是要在正式組織的經(jīng)濟需求和工人的非正式組織的社會需求之間保持平衡。
從19世紀末到20世紀中葉，西方管理理論一般被認為經(jīng)歷了古典管理理論、行為科學(xué)和管理叢林三個階段。每一種新理論的出現(xiàn)，都是首先基于對人的認識的變化。在管理理論和實踐的發(fā)展過程中，對人的認識經(jīng)歷了“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”、“可信任的人”等假說，導(dǎo)致了對人的不同管理思想和管理方式，人在組織中的地位也隨之發(fā)生了深刻的變化。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人在管理中的地位越來越重要。在人類社會步入知識經(jīng)濟時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上：人是企業(yè)發(fā)展的根本，如何實施人本管理以提高企業(yè)競爭力是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此企業(yè)樹立以人為本的企業(yè)理念已是不容質(zhì)疑的事實。
以人為本的企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度挖掘人的潛能，來更好地實現(xiàn)個人目標和組織目標的契合。如何塑造以人為本的企業(yè)文化，企業(yè)文化特性怎樣才能體現(xiàn)以人為本，這需要對企業(yè)中人的需求進行深入細致的研究。馬斯洛有關(guān)人的需求五層次的實質(zhì)不會改變，但在不同的經(jīng)濟、社會、文化等背景下，滿足需求的方式和手段不盡相同，甚至在同一社會文化背景下的不同時期，實現(xiàn)各種需求的形式和手段也在不斷地改變。這就要求企業(yè)在以人為本的企業(yè)理念指導(dǎo)下，立足于企業(yè)所處的社會文化背景，隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化而不斷探索新的企業(yè)行為方式，來實現(xiàn)組織目標與個人目標的融合。塑造以人為本企業(yè)文化，即實施以人為本管理的根本是針對人的需求進行管理。內(nèi)部營銷是實施以人為本企業(yè)文化的重要手段。