搶占先機

　　有些企業(yè)沒做出適當更有效地留住和任用來自不同文化背景的員工，因而在與做了調(diào)整的企業(yè)競爭時，就無望處于優(yōu)勢地位。相比之下，那些能夠搶先對手營造出鼓勵所有員工發(fā)揮才智、人人機會均等的文化氛圍的企業(yè)，就能憑較低成本獲得競爭優(yōu)勢。

　　多元化文化從以下幾方面直接制約著企業(yè)業(yè)績：

　　生產(chǎn)力 當作團隊能妥善處理多元化問題時，就能減少曠工和員工流動率，提高生產(chǎn)力。但忽視或處理失之偏頗，但會對績效表現(xiàn)造成消極影響。Ortho Pharmaceuticals(編者譯：奧索制藥公司)指出，他們能節(jié)省五十萬美元，主得益于非主群體的員工流動率較低。

　　員工招聘 除非有精英都出自一文化群體，否則，就應在全面質(zhì)量管理范疇內(nèi)納入向各種文化群體招賢納士的才識。若要麾下群英薈萃，就不能把眼光囿于本民族范圍內(nèi)。

　　市場營銷 企業(yè)的市場也跟員工隊伍一逐慚呈現(xiàn)出文化多元性。要在日益紛繁的市場中推銷商品和服務，就應當有一支各盡其能的多元化員工隊伍。人們都愿意注重多元化的企業(yè)工作，愿意購買這種企業(yè)的產(chǎn)品。所以，不同文化背景的員工能協(xié)助企業(yè)更好地了解文化差異對顧客購買決定的影響。

　　雅芳(Avon Corporation)在些美國城市里一度盈利不佳。公司為此調(diào)整人員，給黑人和拉美人種的經(jīng)理極大決策權。結果，這些城市成雅芳盈利最豐厚的市場。

　　創(chuàng)造力 工作團隊中的多元化文化還可以提高創(chuàng)造力。著名的管理學作家Rosabeth Moss Kanter(坎特)認，具創(chuàng)新精神的企業(yè)總是頗費心思建立文化多元化的團隊，"創(chuàng)造一個充滿創(chuàng)意的內(nèi)部市場"。創(chuàng)新大師Gareth Morgan(摩根)指出，為了成功適應外部環(huán)境，企業(yè)機制必須包容該環(huán)境中的所有多元化因素。他說："創(chuàng)造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。"

　　解決問題 文化多元化的員工隊伍更善于解決問題。他們的視野更為廣闊，對多種可能性有更強分析判斷能力。而且還減少了所謂"群體思維"的產(chǎn)生，這是一種缺乏批判性的群體思維方式。這種思維方式部分是由于過分強調(diào)團體凝聚力造成的。

　　企業(yè)靈活性 非主群體的員工往往具有靈活的認知結構。例如，研究表明，在對方含含糊糊/模棱兩面三刀哥是，女性比男性更寬容。研究還表明，掌握雙語的人比只會一種語言的人有更高的認知靈活性。

　　多元化文化管理的過程也能提高企業(yè)的靈活性。比如，隨著開展業(yè)務的指導程序不斷豐富，以及經(jīng)營方式逐漸非標準，企業(yè)機制的適應能力和對不確定性的承認力也應相就增強。

　　不過文化多元化顯然也給企業(yè)帶來各種潛在問題，這些問題主要來自團體凝聚力和相互交流。

　　人們與同一群體的成員相處通常較為輕松，因為"人以群分"，所以由同業(yè)人組成的團隊較易形成凝聚力。但工作群體人員多樣化則可能沖淡合作氣氛。

　　制約績效的另一個因素，是團體成員的交流成效較差。研究表明，文化多元化的群體會比單一文化群體遇到更大的交流困難。

　　企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何在多元化文化管理中最大程度地趨利避害。

　　變革文化模式

　　為達到上述目的，企業(yè)必須采取包含五要素的綜合發(fā)展措施，即領導、調(diào)研或測評、教育、審核文化和管理體系，以及跟進。

　　領導是指要有人來倡導多元化，并堅決地擁護變革文化模式。高級領導層的支持和切實的努力尤其重要。這種努力必須通過各種方式反映出來，如把多元化文化管理納入經(jīng)營戰(zhàn)略，或勇于改變整個公司的人力資源管理辦法等。

　　第二要素是調(diào)研或測評，包括收集與多元化文化有關的信息。這些資料有：企業(yè)文化測評，員工各種態(tài)度和觀念的分析，以及來自不同文化群體的員工的職業(yè)經(jīng)歷。

　　調(diào)研有助于使問題表面化，而后用于教育培訓。例如，不同文化群體對文化多元化的價值看法不同。那么在培訓講上，就可用這些看法引導混合文化小組展開討論。

　　在實行綜合發(fā)展措施時，開展員工教育活動常是第一步。典型的做法是，先開辦為期一到三天的學習班，旨在增強對多元化問題的認識和敏感度。這種培訓應自高層經(jīng)理始，然后推廣到整個企業(yè)。當然最理想的是所有員工都參加培訓。

　　變革文化模式的另一個要素是全面的文化和管理系統(tǒng)審核。其主要目的為，找出實際工作和企業(yè)政策里蘊含的微妙文化偏見，這種偏見會影響員工績效的認可;由此再進一步找出企業(yè)文化中不可多元化要求的方面。最后，審核的結果必須轉化為企業(yè)文化和管理體制進行具體變革的行動日程。

　　最后一個要素是跟進，即對實施結果實行責任制并評估成效。責任制和評估成效應當本著持續(xù)改進的原則。其目標是讓人人參與，將多元化員工隊伍的優(yōu)勢充分轉化為企業(yè)的資本。跟進要監(jiān)控變革的過程，并把變革的結果最終制度化。

　　企業(yè)領導面臨的挑戰(zhàn)是建立這種一文化：注重文化的多元化、完全包容非主體文化群體、管理體制中不存在偏見并使不同群體間的矛盾最小化。能夠做到這些的企業(yè)將會為所有員工創(chuàng)造出最大程度上地發(fā)揮潛能的文化環(huán)境。