市場的激烈競爭使得企業(yè)從“勝者為王”淪為“剩者為王”，越來越多的優(yōu)秀人才流失成為困擾企業(yè)的難題。于是，人才是企業(yè)核心競爭力的提法便盛行了起來。友泰咨詢研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將注意力更多地集中于自己的薪酬結構的調整以及考核體系的建立上來，而且經常一臉愁容的問訊我們“多高的薪酬才能留住人才”、“競爭對手的薪酬體系如何”等等問題。誠然，我們大多數(shù)的咨詢項目也集中于人力資源方面，我們也確實看到，通過薪酬結構的調整更好的激勵了員工，通過考核體系的建立加強了企業(yè)內部的公平感，但另一個隱憂也困擾著我：當我們拼命建立能夠激勵員工更好的工作的時候，當我們努力建立以“業(yè)績?yōu)閷?rdquo;的考核體系的同時，我們正在改變著企業(yè)的文化，也是我們稱之為企業(yè)新的競爭力。
我之所以稱企業(yè)文化為新的競爭力，并不是說它出現(xiàn)的晚，而是說它被企業(yè)界發(fā)現(xiàn)的晚。其實它一直就存在，而且左右著企業(yè)的發(fā)展，包括困擾企業(yè)的人才問題，在本質上也是企業(yè)文化的問題。為了探究這個假設，我曾建議幾個客戶做一項實驗：由他們的人力資源部門出面組織，對于離職人員進行訪談。具體方式是：離職人員離職至少一個人月后，約對方面談，面談形式可以選擇吃飯或喝茶，總之要創(chuàng)造輕松的氛圍，面談時間不少于兩個小時。為什么有這樣的要求：首先，面談要在一個月之后。離職人員離職有兩方面原因，一是日積月累的對于公司的不認同;二是某些事件的導火線。如果離職人員離職后不到一個月來談離職的問題，那么他很有可能會將離職更多的歸咎于導火線的事件上，從而使得人力資源部門無法得到離職人員對于公司長期的不滿在那里。另外，離職人員在離職后一個月，多數(shù)都已經找好另外的公司(其實大多數(shù)人員是先找好去處，然后才辭職)，而且已經在那里工作了一段時間，因此更能根據(jù)其與新公司的比較來談論原來公司的問題。其次，要創(chuàng)造輕松的環(huán)境，使離職人員能夠放棄對抗的心理，而說出真心話。最后，面談必須持續(xù)兩個小時以上。談話開始往往不能切入主題，因為對抗心理始終存在。而在一個小時的談話后，對抗的心理往往容易放松下來，這當然要求人力資源部門的談話人員注意談話的方式。因此剩余的不到一個小時的時間里，才是對方真正談論主要問題的時間。
雖然真正這樣做的客戶很少，但是他們都很驚訝的發(fā)現(xiàn)，大部分離職人員的離職原因不是薪酬的問題，而是對于工作氛圍的不滿，或是對于企業(yè)領導人行為方式的不認同。比如有一個離職人員離職是因為總裁經常不接他的電話，而且也不給他回電話，他感覺像是被忽略了。這樣的原因聽起來似乎非常的可笑或是荒謬，但是它反映的卻是企業(yè)管理深層次的問題，也是我們談論的企業(yè)文化。企業(yè)文化實際上就是企業(yè)經營和發(fā)展過程中形成的，大部分員工所擁有的行為方式和行為準則，如果說的理論化一些，就是價值觀體系。當一個員工所持有的價值觀與企業(yè)的價值觀不同時，他要么改變自己，要么選擇離開。
友泰咨詢認為，大多數(shù)的企業(yè)往往徘徊于兩種企業(yè)文化之間：“社交型”和“趨利型”。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，往往同時擁有“社交型”和“趨利型”兩種文化。因為創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者們是靠人際關系結合在一起的，他們往往能夠忍受低工資，甚至是負工資，來團結在一起，為了他們看好的事業(yè)而努力，因而具有“社交型”企業(yè)文化特點;同時為了企業(yè)的生存，他們做事的方式又是利益導向的，從而具有了“趨利型”文化特點。而對于成熟的大公司而言，情況就更加復雜了。而影響他們企業(yè)文化形成的因素大體有五個方面：企業(yè)所處地域、所處行業(yè)、企業(yè)的歷史發(fā)展、領導人影響、戰(zhàn)略(目標)要求。由于現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視企業(yè)文化，他們也有意識的主動創(chuàng)建企業(yè)文化，因此后期的主動建設或引導成為了文化形成的又一個因素。
由于我所接觸的客戶大多數(shù)是民營企業(yè)，而且他們處于創(chuàng)業(yè)期向成熟期轉變的過程。令我憂慮的是這些企業(yè)的大多數(shù)將注意力過度地放在有形的管理上，而對于無形的企業(yè)文化卻完全的忽略了。就以我們友泰咨詢持續(xù)關注的的人力資源變革咨詢?yōu)槔�。大多�?shù)企業(yè)積極的改善自己的薪酬體系和考核體系，而且這種新的體系往往以業(yè)績?yōu)閷�，從而無形中將企業(yè)的文化推向了“趨利型”。當然“趨利型”企業(yè)文化并非壞事，但它并不適用于所有的企業(yè)。當企業(yè)的建立更多是依靠人際關系或是朋友情誼，或者企業(yè)人員更注重彼此之間的友誼，那么這樣的企業(yè)在實行業(yè)績導向型的人力資源新體系時就會遭遇到非常大的困難。這也就是很多企業(yè)家不理解的：明明新的體系更加公平合理，為什么就是推行不下去。因為他忽略了文化的力量。
企業(yè)要不要作業(yè)績導向型的改革不是這里討論的問題，焦點在于企業(yè)領導者在改革時是否明了自己企業(yè)的文化是何種類型的文化?這種文化是否支撐這樣的改革?如果不支撐，是否要先對文化進行改革?同時需要知道的是，“趨利型”文化由于缺乏人際交流和感情紐帶，會使員工將關注點只集中于物質回報上，一旦不能滿足其要求，或是有更高的報酬提供，他們就會毫不猶豫地選擇離開。這就是問什么很多企業(yè)做了薪酬調整和績效考核，反而會發(fā)現(xiàn)，流失率不是下降，而是升高了。
企業(yè)文化被越來越多證明已成為企業(yè)“剩者為王”的核心競爭力，它是企業(yè)能否長久生存的基本支撐，決定著企業(yè)改革能否成功。他像是一只無形的手，操縱著企業(yè)的命運。因此，企業(yè)領導者應該明了自己企業(yè)的文化是怎樣的，應該培養(yǎng)怎樣的文化，這才是企業(yè)的長久生存之計。