華南地區(qū)溫泉眾多，想必許多人士都泡過溫泉。我留意到，人們泡溫泉時都會有一個習慣性動作，那就是在下溫泉池之前，會伸出手或腳在溫泉池中測試一下水溫，覺得水溫合適就下去，不合適就換一口溫泉池，直到找到自己皮膚和體溫可以承受的溫泉為止。適應高溫者皆集中到了水溫較高的池里，適應低溫者則全到了水溫較低的池中。其實，此一現(xiàn)象，生活中比比皆是——包括所有動物，都有自己特定的生存和成長環(huán)境。
“體溫生存法則”認為，動物不論大小，都會選擇適當?shù)纳姝h(huán)境，體溫與氣溫相差太大，生物就無法生存。企鵝生活在南極附近，中華鱘則生活在長江中下游，如果將它們的生活地點對換，結果會怎樣?除了逃離恐怕就只有死亡了，原因很簡單：就是它們的皮膚和體溫適應不了氣溫，同時在這種環(huán)境中無法找到足夠的食物維持生存。
管理者在企業(yè)的生存狀況也是如此，如果條件允許，他們也會根據(jù)“體溫生存法則”選擇自己適應的企業(yè)，如同泡溫泉時選擇自己最適應的溫泉池一樣。企業(yè)文化就是企業(yè)的“水溫”，不同的企業(yè)有著不同的“水溫”：有的企業(yè)“水溫”高至燙手，有的卻冷到心涼;有的保持恒溫，有的忽冷忽熱;有的“水溫”均衡，有的此冷彼熱。企業(yè)的制度、流程，經(jīng)營方式、管理理念，老板的性格與價值觀以及企業(yè)中高層管理者的個人素質、員工的行為習慣等等，都是企業(yè)爐下的那把柴，企業(yè)的“水溫”高低與這些因素密切相關。因此，當企業(yè)添上一把柴，或者減去一把柴，企業(yè)的“氣溫”將會隨之升高或降低。
個人的性格、適應能力、嗜好和遺傳等因素，構成了企業(yè)人員的“體溫”。“體溫”與企業(yè)的“水溫”不同，它必須保持相對穩(wěn)定，不方便隨時調節(jié)。盡管人體有一定適應能力，但忽冷忽熱的體溫，乃是身體的大忌。
現(xiàn)在我們的問題是，應該讓管理者的“體溫”來適應企業(yè)的“水溫”，還是根據(jù)管理者的“體溫”來調整企業(yè)的“水溫”呢?實際上，無論是企業(yè)的“水溫”，還是管理者的“體溫”，都不是一朝一夕形成的，想要改變絕非易事。在這一點上，成熟型企業(yè)和成長型企業(yè)的做法大不相同。
成熟型企業(yè)是先確定企業(yè)的“水溫”，將企業(yè)文化僵化，再根據(jù)企業(yè)的“水溫”來尋找“體溫”與之相符的管理者，志不同道不合者必然淘汰。進入企業(yè)以后，進行嚴格訓練，調整管理者心態(tài)，增強適應能力，強行將企業(yè)文化融入你的大腦，甚至改變你的行事習慣，仍不能適應企業(yè)“氣溫”者，再進行一次淘汰，正所謂“優(yōu)勝劣汰，適者生存”。經(jīng)過兩輪淘汰以后，能留下來的管理者，已基本能適應企業(yè)的文化，仍有個別不能適應的地方，隨著時間的推移，將被其他員工同化。我進入朗科公司工作時，對企業(yè)文化中強調的上下平等非常認同，但對所有人直呼其名仍不習慣，不過沒過多久已被其他人同化，對直呼老板的姓名習以為常。因此，這樣的企業(yè)員工流失率相對較低。
成長型企業(yè)的企業(yè)文化大多沒有定型，缺乏保持穩(wěn)定的“水溫”，企業(yè)的“水”有多深不清楚。因此，大多數(shù)成長型企業(yè)的制度、流程變來變去非常頻繁，有些小企業(yè)甚至沒有書面的制度和流程，老板的命令就是制度和流程。問到企業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，許多員工更是答非所問。偶爾能看到掛在墻上的企業(yè)文化宣傳標語，那也不過是視覺需要而已，企業(yè)文化根本無法融入員工的思想和行為。
這樣的企業(yè)成長起來以后，很容易造成企業(yè)文化復雜化，比如制度和流程不統(tǒng)一，管理理念不同調，難以唱出合拍的曲子。不過，有些企業(yè)會嘗試根據(jù)不同“體溫”的員工，來調整企業(yè)的“水溫”，但這樣實施起來難上加難，無論你如何調整，總會有人跳出來喊受不了，總會有員工的“體溫”適應不了企業(yè)的“水溫”。忽冷忽熱的企業(yè)文化，如同時高時低的體溫，那的確是人精神上的折磨。如果一定要營造統(tǒng)一的文化氛圍，那么企業(yè)與部分員工分道揚鑣也就在所難免。因此，衡量一個企業(yè)是成熟型企業(yè)還是成長中企業(yè)，不是比較它的銷售收入和市場份額，也不是比較它有的員工規(guī)模，更不是看它有沒有自己的辦公樓，而是看它有沒有自己成熟的企業(yè)文化。有些企業(yè)做到很大，但沒有建立良好的文化氛圍，這就說明它并沒有成熟的企業(yè)文化。
在中國，關鍵人才的成長速度遠遠跟不企業(yè)擴張的速度，引進外來的“空降兵”已是必然趨勢，但“空降兵”的適應性和穩(wěn)定性值得我們關注，就像前面提到的企鵝和中華鱘一樣，換一個環(huán)境，他們不一定能很好地生存下來。我們來看幾個例子：蔡忠善在朗科任職副總裁兼營銷總監(jiān)不過一年多，麥大偉在戴爾亞太區(qū)副總裁兼中國區(qū)總裁的位子上坐了僅10個月，而新加坡籍的李文俐擔任SAP大中華區(qū)總裁兼CEO僅8個月即離職，堪稱史上最“短命”的名企高管……經(jīng)過比較和分析，我認為導致管理者在短期內離職的原因固然有多種，但不適應企業(yè)文化為主要原因，“水土不符”是造成“空降兵”流失的“頭號殺手”。這是因為：一方面，從外部高薪聘請的管理者，公司高層給予了很大期望和壓力，希望“空降兵”馬上能就挑大梁、頂天地;另一方面，“空降兵”適應新的企業(yè)文化、建立自己的影響力尚需時日，如果原有的管理團隊不能接受新的管理思維，不能包容新人，“空降兵”將遇到極大的阻力，難以度過磨合期。在壓力與阻力的雙重打擊之下，“空降兵”頻繁流失已是司空見慣的事。
因此，如今的企業(yè)越來越重視選人環(huán)節(jié)，從過去的單純重經(jīng)驗和能力，到現(xiàn)在全面考察求職者的經(jīng)驗、能力、忠誠度、適應性、性格、業(yè)余愛好，甚至求職者的血型、家庭背景、銀行信用，都需要做全面的了解，其目的不外乎測試管理者的“體溫”，讓管理者更加適應企業(yè)“氣溫”，讓管理者能經(jīng)受企業(yè)文化的考驗。不得不說這是一個非常理智的選擇。
企業(yè)文化是企業(yè)的“水溫”，調節(jié)好“水溫”是一個長期的過程;個性與適應能力等是管理者的“體溫”，“體溫”伴隨著人的成長而逐步形成恒溫。嘗試調整員工的“體溫”非常困難，否則就不會有“江山易改，秉性難移”這至理名言了。