雖然企業(yè)文化理論發(fā)端于美國，但縱觀全球，恐怕很難找到象我們這樣重視企業(yè)文化的國家了。多年來，我國各類企業(yè)在企業(yè)文化建設方面可謂轟轟烈烈，但實際效果怎么?身在其中的人都心知肚明。

　　我一直認為，企業(yè)文化能夠在我們的企業(yè)中得到如此熱烈的追捧，與我們傳統(tǒng)的教化思維和思想政治工作的一貫做法不無關系。在改革開放的新時期，這些傳統(tǒng)的方法和手段似乎都“不好使”了。于是，漂洋過海來到中國的企業(yè)文化，便被理論界和實踐界奉如神明，認為找到了新時期教育員工的一個新手段。其實，看看企業(yè)文化理論誕生初期被稱為“四重奏”的四部著作，無論是帕斯卡爾和阿索斯的《日本的管理藝術》，還是迪爾的《企業(yè)文化》，抑或彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，他們論述的企業(yè)文化無一不與企業(yè)的管理實踐相關。而企業(yè)文化在西方企業(yè)實踐的諸多案例，更是專注于在理念指導下的企業(yè)戰(zhàn)略、制度、組織及管理者的變革與創(chuàng)新。所以，企業(yè)文化理論自產生那天起，就是一種管理的理論，一種將文化建設與管理實踐融合在一起的學問，一種從文化角度觀察企業(yè)、以先進的理念來指導企業(yè)實踐運行與成長的方法�？上У氖�，囿于傳統(tǒng)的窠臼，加上理論界和實踐界的一知半解和以訛傳訛，使得企業(yè)文化在我國企業(yè)的實踐中脫離了經營管理實踐，單純變成用來教育員工的工具。這一點，從企業(yè)文化建設中的一個耳熟能詳?shù)年P鍵詞——“宣貫”，就可以看得出來。我們知道，無論是“宣”還是“貫”，都是自上而下的、長官意志的，而不是基于田野的、關照真實管理情形的。這就是我們的問題!

　　時至今日，在企業(yè)文化建設形式上依然在轟轟烈烈但效果上卻日漸式微的情況下，我們需要一種集體的反思，更需要一種集體的行動：在企業(yè)文化建設過程中，回歸到管理和實踐上來，真正將企業(yè)文化當成一種“管理”的方法，而不是“教化”的方法，重拾企業(yè)文化的“管理屬性”。

　　那么，與傳統(tǒng)文化建設和管理活動分離的做法相比，管理實踐導向的企業(yè)文化建設有哪些優(yōu)勢?我想起碼有這樣幾個方面：

　　第一，從管理的客體而不僅僅是主體角度來觀察管理。傳統(tǒng)的企業(yè)文化的作法，是“我說了，你來聽，你來做”的模式，而與管理相結合的企業(yè)文化建設，讓我們知道應該更加重視管理者的“客體”——被管理者，他們在企業(yè)工作實踐中的真正狀態(tài)和真實情感。我們都知道做市場要了解顧客需求，其實，做管理不也一樣要了解“管理的客戶”——員工的需求嗎?

　　第二，從經營管理的基層而不僅僅是上層來了解管理中的問題。傳統(tǒng)的管理和企業(yè)文化建設模式，只注重領導者和管理者的思想、政策、戰(zhàn)略，而不愿意更多關注基層員工和基層實踐中的真正狀態(tài)，其結果就是導致上面的制度由于遭到基層的“抵制”和持續(xù)博弈，難以真正貫徹下去。

　　第三，從管理的動態(tài)過程而不僅僅是靜態(tài)過程來了解企業(yè)的實踐。所謂管理的動態(tài)，就是既要關注我們說了什么、我們要求了什么、我們指示了什么，更要關注這之后的情況：我們的管理指令，在具體的過程中是如何運行的?運行中產生了怎樣的問題?員工的思維和行為在其中有怎樣的變化?這樣的制度長期實施，會產生怎樣的群體思維與行為模式?

　　第四，從感性和理性并存而不僅僅是理性解讀來實施管理。人的有限理性是經濟學的基本假設，而我們傳統(tǒng)企業(yè)文化建設的很多作法，其實不符合這樣的規(guī)律。

　　因為工作者在工作實踐中不總是理性的，而常常是感性和理性并存，有時候甚至基本是感性的。所以，你的主張、你的宣貫和你的要求，員工不會像計算機一樣“全盤接受”。當年美國人發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化，就是觀察到了日本企業(yè)在學習了西方企業(yè)的理性之外，還有感性的、甚至讓他們很難理解的一面。

　　其實，說到這兒，關于下一個話題——如何做到企業(yè)文化建設與管理活動的進一步融合，就可迎刃而解了。我一直認為，在企業(yè)經營管理的任何時期，企業(yè)文化都是存在的，比如，你做人和一件事情，都得有個關于“為什么”和“怎么辦”的考量。這個“為什么”和“怎么辦”，其實就是我們所謂“提煉的理念”。所以我常說，不管你有沒有“建設”企業(yè)文化，其實一家企業(yè)總是有文化的。下面，我以“創(chuàng)新”為例來說說文化如何與管理實踐融合的問題：

　　第一步：提出“創(chuàng)新”理念。

　　第二步：在企業(yè)上下宣傳創(chuàng)新理念(和傳統(tǒng)做法一致)，說明為什么要創(chuàng)新、怎樣創(chuàng)新、在哪些方面創(chuàng)新，以及最重要的，創(chuàng)新對企業(yè)尤其是對大家有什么好處。

　　第三部：組織調研活動，全面觀察目前企業(yè)在經營管理各個層面上影響創(chuàng)新的因素，觀察與思考這些要素是否可以得到改變。

　　第四步：從組織系統(tǒng)，對影響企業(yè)創(chuàng)新行為實施的因素進行變革，比如制度的優(yōu)化與創(chuàng)新、組織結構的調整、工作流程的變革、創(chuàng)新團隊的建設、創(chuàng)新方法的傳授等等，形成有利于創(chuàng)新的軟硬環(huán)境與氛圍。

　　第五步：制定專項的創(chuàng)新激勵制度，從物質和精神兩個層面上鼓勵創(chuàng)新。

　　第六步：觀察與研究企業(yè)在創(chuàng)新理念出臺后的創(chuàng)新行為，及時給予指導和鼓勵，同時利用各種機會大肆宣傳和表彰，給予物質性的回報，激勵更多的人加入創(chuàng)新的行動中。

　　第七步：越來越多的想有所作為的人，在創(chuàng)新氛圍的鼓勵之下，慢慢加入創(chuàng)新者隊伍。人們在企業(yè)管理與工作實踐中，慢慢會形成工作中創(chuàng)新的思維和行為習慣。越來越多的人和越來越長的時間內所恪守的這種習慣，最終就變成了一種創(chuàng)新文化。