曾經(jīng)有一份對世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人矚目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的理念都根植于其優(yōu)秀而獨特的企業(yè)文化之中。
另外，美國一些著名的咨詢公司也曾對世界500強(qiáng)進(jìn)行研究，挖掘他們能夠勝出其他公司的根本原因是什么?他們選取了許多我們耳熟能詳?shù)臉?biāo)桿企業(yè)：GE、美孚、可口可樂、IBM、沃爾瑪?shù)�，得出的結(jié)論認(rèn)為：這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，通過文化長久不衰來保障組織的不斷進(jìn)取。研究中還發(fā)現(xiàn)，他們的文化最注重四點：團(tuán)隊協(xié)作精神、以客戶為中心、平等對待員工、激勵與創(chuàng)新。正是憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，這些企業(yè)才能夠保持百年不衰。
當(dāng)前，國內(nèi)的大型央企和國企紛紛開展企業(yè)文化建設(shè)，尤其05年國資委發(fā)布了《國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，目的就是充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用，提高企業(yè)管理水平、增強(qiáng)核心競爭能力、以促進(jìn)中央企業(yè)改革發(fā)展中的積極作用。
正略鈞策通過對國內(nèi)外大量優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研究，同時結(jié)合我們長期為央企提供企業(yè)文化咨詢的實踐，將成熟公司的企業(yè)文化分為理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層。
簡單來講，理念層一般包括企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)、使命、愿景、核心價值觀、經(jīng)營管理理念等，其中愿景、使命、價值觀不可或缺，否則企業(yè)文化的理念層就不完整;制度層一般包括各種與文化相關(guān)的制度：激勵制度、獎懲制度、管理制度和保障制度等;行為層一般指企業(yè)所推崇的行為規(guī)范;物質(zhì)層是指企業(yè)理念層與制度層的物質(zhì)表現(xiàn)載體，如企業(yè)標(biāo)識、職工服裝、其他文化形象載體等。成功的企業(yè)文化一定是通過不同層級、多元化展現(xiàn)使得文化固化為員工的價值觀。
我們研究發(fā)現(xiàn)，但凡卓越的企業(yè)無一不重視企業(yè)文化建設(shè)。相反國內(nèi)很多央企對文化還存在誤區(qū)，筆者曾經(jīng)接觸一個著名央企的高層，當(dāng)我們聊到企業(yè)文化這個話題時，明顯可以感知他在認(rèn)識上存在偏差。他認(rèn)為文化就是形式主義、上墻的標(biāo)語和口號，即使有文化也應(yīng)該是員工根深蒂固的價值觀，無需專門勞師動眾建設(shè)企業(yè)文化。他尤其看不得文化寫上墻上、把文化喊在嘴邊亦或是做員工的企業(yè)文化手冊。
當(dāng)時，筆者就和他舉一個簡單的例子。被當(dāng)下很多企業(yè)家推崇的日本四大經(jīng)營之圣之一，稻盛和夫，締造出兩個世界500強(qiáng)企業(yè)，2010年在日航危機(jī)時，78歲的老人再度出山。424天，他讓瀕危的日航浴火重生。
稻盛和夫憑什么?
筆者認(rèn)為，正是其經(jīng)營哲學(xué)、崇尚的價值觀和文化起到關(guān)鍵性的作用。
這個文化沒有經(jīng)過建設(shè)嗎?是自然而然通過幫傳帶傳承的嗎?顯然不是。
1968年，體現(xiàn)稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經(jīng)營”思想的員工手冊問世。1994年，《京瓷哲學(xué)手冊》成為員工人手一本的語錄，該手冊有效普及了員工文化。
兩個成為世界500強(qiáng)的企業(yè)，都是龐大的組織，沒有文化的體系建設(shè)，光靠自發(fā)形成，就能完成文化普及、取得價值觀的一致認(rèn)同，顯然不現(xiàn)實。
事實上，文化只有通過導(dǎo)向性引導(dǎo)和建設(shè)，有效傳播，才能在一個大組織完成擴(kuò)散。從這個央企高管身上，我們可以看到中國企業(yè)高層管理者對企業(yè)文化理解存在誤區(qū)。
正是基于各種各樣錯誤的認(rèn)知，國內(nèi)很多企業(yè)不具備真正意義的企業(yè)文化，更沒有發(fā)揮出企業(yè)文化的價值。
我們在給企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢過程中經(jīng)常還會發(fā)現(xiàn)一些普遍問題。
企業(yè)在文化建設(shè)上存在的普遍問題
1、有意識，沒文化
企業(yè)在發(fā)展過程中形成了一些粗淺的認(rèn)識，這種認(rèn)識是混亂的，有時是毫無章法的，更多依賴企業(yè)老總的主觀意識，企業(yè)員工集體處于一種意念淡薄狀態(tài)。此時，企業(yè)文化稍有端倪，對企業(yè)產(chǎn)生的正向作用有限，沒有發(fā)揮對內(nèi)凝聚，對外展現(xiàn)風(fēng)貌的作用。
2、有文化，沒體系
有的企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了獨特的文化�？上У氖�，企業(yè)的文化沒有形成體系，不夠完整，可能是有愿景，沒有使命;或者有使命，沒有價值觀。更重要的是，這種文化沒有形成文字材料，存在于企業(yè)高層、核心骨干、老一輩階層頭腦當(dāng)中，僅能通過“幫傳帶”來延續(xù)。殊不知，沒有文字的強(qiáng)化，沒有健全的體系，文化傳遞勢必有衰減，作用力也會降低。
3、有體系，沒執(zhí)行
有的企業(yè)比較有有趣，明白企業(yè)文化的構(gòu)成，也自行研究了很多優(yōu)秀企業(yè)的文化，于是照葫蘆畫瓢，形成了看上去很美的企業(yè)文化——言辭華麗，對仗工整，甚至讀起來都朗朗上口。可是，這種文化要么放之四海而皆準(zhǔn)，要么是高高在上如空中樓閣，偏離企業(yè)實際，不是文化的真實反映，體系就變成了花架子，這種文化起到的唯一作用就是美化墻壁，最終一定是有體系，沒執(zhí)行或者執(zhí)行效果欠佳。
4、有執(zhí)行，沒效果
我們在對企業(yè)進(jìn)行文化咨詢診斷時，會進(jìn)行員工訪談，當(dāng)我們問到，企業(yè)文化執(zhí)行的效果時，得到最多的答案是，我們文體活動做得怎么樣，交流活動做得如何，制度規(guī)范落實效果如何。看似做了很多工作，但大家的凝聚力、對企業(yè)愿景的認(rèn)知、對價值觀的共鳴還是不夠，最終往往看上去轟轟烈烈，實際上做了等于白做，典型的“有執(zhí)行，沒效果”。其根本原因在于執(zhí)行不正確，不得要領(lǐng)和章法，沒有經(jīng)過有效規(guī)劃的執(zhí)行，就如同矢量不一致一樣，左右折中，與企業(yè)預(yù)期偏差較大。
這是企業(yè)在文化建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。而在我們管理咨詢實踐中，遇到最多的是第二種，“有文化，沒有體系”。
作為央企，多數(shù)都有悠久的歷史，其中很多企業(yè)都非常優(yōu)秀，在行業(yè)內(nèi)發(fā)展速度十分迅猛，以至于文化跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。有些銷售額上百億的企業(yè)，公司網(wǎng)站企業(yè)文化居然是大批量的文體活動。文化體系建設(shè)的疏漏可想而知，直接把文化體系中的理念體系給忽略了。
我們在給企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢時曾重點強(qiáng)調(diào)理念層的重要性。
沒有正確的使命、愿景、價值觀，企業(yè)文化不僅毫無意義，還會產(chǎn)生負(fù)面作用。
愿景是什么?簡單來講就是渴望成為什么樣的企業(yè)!
使命就是回答：我們的目標(biāo)客戶是哪些?它們的需求是什么?
價值觀就是我們在追求目標(biāo)時遵循何種準(zhǔn)則!
如果語言在凝練一點：愿景是生存理想，使命是生存意義，價值觀是生存原則。
多數(shù)企業(yè)或多或少都有企業(yè)文化，但這種文化沒有經(jīng)過梳理，只是創(chuàng)始人文化或者老板文化，存在于一些老員工心中，沒有形成書面的、系統(tǒng)的、可供傳播發(fā)揚的文化體系。長期以往單靠無意識的“幫傳帶”式的文化自發(fā)傳承方式，最終文化會漸漸衰減，發(fā)揮的作用力一定會受到限制。
所以，要想真正發(fā)揮企業(yè)文化的作用，就一定要形成一個文化體系，保證文化通過理念層、制度層、行為層、物質(zhì)層來展現(xiàn)，同時促進(jìn)文化的傳播和發(fā)揚，在主動的文化建設(shè)過程中，不斷吸收和汲取適合企業(yè)自身的優(yōu)秀文化，剔除不良文化，最終用文化來鞏固自己的人力資源，來配合企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)。
如何打造具高效而具有特色的企業(yè)文化體系
怎么來打造具有特色的文化體系，筆者以中國鐵物為例，從四個方面來談文化的建設(shè)。
1、理念層要有好的文化結(jié)構(gòu)