近些年，隨著中國(guó)改革開放的深入，中國(guó)企業(yè)的崛起以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的升級(jí)，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視企業(yè)文化建設(shè)。
尤其是國(guó)內(nèi)處于一線陣營(yíng)的龍頭企業(yè)，他們因?yàn)榫邆潺嫶蟮纳碥|、復(fù)雜的組織形式、寬廣的市場(chǎng)覆蓋面以及超有規(guī)模的顧客群體，能夠感受到方方面面來(lái)自環(huán)境變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沖擊以及顧客需求變化的壓力，這種壓力迫使企業(yè)能夠及時(shí)變革，以適應(yīng)超速變化的環(huán)境，此時(shí)勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)原有的文化提出更高的要求。
龍頭企業(yè)的困惑
所謂龍頭企業(yè)是指在某個(gè)行業(yè)中，對(duì)同行業(yè)的其他企業(yè)具有很深的影響、號(hào)召力和一定的示范、引導(dǎo)作用，并對(duì)該地區(qū)、該行業(yè)或者國(guó)家做出突出貢獻(xiàn)的企業(yè)。他們的企業(yè)文化不僅事關(guān)自身，更事關(guān)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
我們近兩年在服務(wù)一系列國(guó)內(nèi)知名龍頭企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們文化提升的根本驅(qū)動(dòng)因素在于一個(gè)詞：變化。即在變化的環(huán)境下，企業(yè)該如何調(diào)整以適應(yīng)變化。
比如，中國(guó)聯(lián)通作為三大運(yùn)營(yíng)商之一，其在2008年與網(wǎng)通合并成新聯(lián)通，歷經(jīng)三年多整合，業(yè)務(wù)與管理層面的整合逐步完成，跨文化融合問(wèn)題將成為“十二五”期間企業(yè)的重大挑戰(zhàn)。中移動(dòng)和中電信亦是如此。
中鐵物資作為中國(guó)鐵路物資供應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)之一，是全球最大的鐵路工程物流服務(wù)商和全國(guó)第二大鐵路物資供應(yīng)商，在向全球最具實(shí)力的工程物流系統(tǒng)服務(wù)商和鐵路物資集成供應(yīng)商邁進(jìn)的過(guò)程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一個(gè)中鐵物資”的大文化力，事關(guān)其戰(zhàn)略目標(biāo)的高效推進(jìn)，也將為其他物流企業(yè)提供示范作用。
伊利作為全國(guó)乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，在食品安全事件頻發(fā)的今天，消費(fèi)者信心不斷被沖擊，其作為龍頭企業(yè)需要強(qiáng)化什么樣的文化來(lái)引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)氣，同樣事關(guān)整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。
騰訊互聯(lián)網(wǎng)龍頭，經(jīng)歷過(guò)3Q大戰(zhàn)之后，開始對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行新的調(diào)整，也開始對(duì)文化進(jìn)入更深的思考，為了推進(jìn)其開放共贏的戰(zhàn)略，就需要騰訊更加強(qiáng)調(diào)用戶價(jià)值，開展以客戶為核心企業(yè)文化建設(shè)。
德力西制造業(yè)龍頭，如何在變化的環(huán)境下最大化每名員工的價(jià)值，就需要鍛造能夠激發(fā)員工潛能的文化……
我們通過(guò)對(duì)這些知名龍頭企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)以前都具有非常好的企業(yè)文化沉淀，但以往的文化在新的環(huán)境下、新的戰(zhàn)略目標(biāo)面前、面臨新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，它已經(jīng)不再適用，面向未來(lái)的企業(yè)文化建設(shè)就迫在眉睫。
變化環(huán)境提出的要求
說(shuō)到企業(yè)文化與變化之間的淵源，可以直接追溯到企業(yè)文化理論的誕生。換言之，企業(yè)文化理論的產(chǎn)生也是環(huán)境變化下驅(qū)動(dòng)的。早在本世紀(jì)60年代，由于世界企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出如下三個(gè)特征：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展出現(xiàn)國(guó)際化浪潮;二是跨國(guó)公司組織形式愈來(lái)愈復(fù)雜;三是日本企業(yè)蓬勃發(fā)展。
這三個(gè)特征，在70年代表現(xiàn)尤為突出。于是進(jìn)入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對(duì)企業(yè)文化研究和實(shí)踐的興趣。首先興起于美國(guó)，爾后傳至日本，繼之向包括中國(guó)在內(nèi)的各國(guó)傳播，文化管理的重要性愈發(fā)凸顯出來(lái)。
之后，隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展的進(jìn)一步發(fā)展，其推動(dòng)了社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的飛速進(jìn)步，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來(lái)越小，知識(shí)和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動(dòng)更加頻繁。全球經(jīng)濟(jì)一體化，社會(huì)大變革，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)文化的變革勢(shì)在必行。
我們以騰訊為例。騰訊洞察到互聯(lián)網(wǎng)即將發(fā)生的變化。
首先，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)際上處于一個(gè)變革前夜，當(dāng)每一個(gè)公民都能夠熟練使用互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)工具時(shí)，就預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)作為新鮮事物的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，勢(shì)必會(huì)推動(dòng)社會(huì)結(jié)構(gòu)的重塑，各種創(chuàng)新的力量將會(huì)排山倒海般到來(lái)，更新淘汰的速度會(huì)愈發(fā)加快。
其次，渠道強(qiáng)勢(shì)時(shí)代遲早要過(guò)去，價(jià)值鏈在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中正在往上游轉(zhuǎn)移，騰訊賴以發(fā)家的即時(shí)通訊終端——QQ的能量和威力會(huì)呈遞減趨勢(shì)。如果未來(lái)騰訊是只依靠客戶端，則將會(huì)步入一個(gè)重大危機(jī)。
這些變化推動(dòng)了騰訊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向開放共贏戰(zhàn)略邁進(jìn)，其希望與更多合作伙伴攜手，引領(lǐng)全行業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良性健康、開放共享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)。戰(zhàn)略的調(diào)整勢(shì)必對(duì)企業(yè)文化提出新的要求。這就需要騰訊理清一系列問(wèn)題。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)如何體現(xiàn)?
需要什么樣的文化與之相匹配?
什么是開放?什么是共贏?競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)合有何區(qū)別?
應(yīng)該如何改進(jìn)提升現(xiàn)有的企業(yè)文化系統(tǒng)?哪些應(yīng)該保留?哪些應(yīng)該修正?
文化承接體系如何搭建?有效保障文化落地?
通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵的深入挖掘和理解，通過(guò)企業(yè)文化體系建設(shè)及文化承接體系建設(shè)，理順內(nèi)部管理，提升企業(yè)文化，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。
除了騰訊，其他龍頭企業(yè)也是如此，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)文化提出新的要求。
我們?cè)賮?lái)看伊利。經(jīng)歷了08年三聚氰胺事件之后，整個(gè)乳品行業(yè)出現(xiàn)了新的趨勢(shì)。
首先，乳制品行業(yè)自省拉開序幕：三聚氰胺事件引起了全行業(yè)乃至國(guó)家相關(guān)部門的自省，行業(yè)自律和監(jiān)管趨儼然成為行業(yè)的整體趨勢(shì)，業(yè)內(nèi)企業(yè)開始從市場(chǎng)導(dǎo)向型向產(chǎn)業(yè)鏈均衡發(fā)展轉(zhuǎn)型，國(guó)家也出臺(tái)相關(guān)政策嚴(yán)控控制食品安全質(zhì)量，乳制品行業(yè)的價(jià)值觀也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。
其次，市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提升：2010年國(guó)家質(zhì)檢總局規(guī)范乳制品行業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)布通告，要求所有乳制品企業(yè)重新申請(qǐng)生產(chǎn)許可證，最終1176家乳制品企業(yè)只通過(guò)643家，通過(guò)率不足55%，同時(shí)伊利、蒙牛、光明等行業(yè)巨頭也都加速布局，提高市場(chǎng)份額比例。
在這種變局下，伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛提出“伊利將嚴(yán)格要求自己，堅(jiān)持以‘綠色’為導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推動(dòng)行業(yè)向綠色低碳經(jīng)濟(jì)方向轉(zhuǎn)變，為廣大消費(fèi)者提供健康產(chǎn)品的同時(shí)，傳遞‘綠色’健康的生活理念。”開展由前向一體化轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)鏈均衡發(fā)展轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略升級(jí)使得伊利內(nèi)部先前的管理體系已經(jīng)難以保證品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效落地，伊利必須重構(gòu)其組織管理體系乃至企業(yè)文化系統(tǒng)以支持企業(yè)未來(lái)的可持續(xù)發(fā)展。
如何開展文化提升
從環(huán)境變化推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再?gòu)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)文化提出新的要求。那如何開展文化升級(jí)呢?
正略鈞策認(rèn)為，要使得企業(yè)文化獲得真正提升，就必須把握文化整體升級(jí)的核心要點(diǎn)，明確企業(yè)文化承接系統(tǒng)的外部環(huán)境，動(dòng)態(tài)調(diào)整，雙向跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略體系下企業(yè)文化建設(shè)驅(qū)動(dòng)作用。
為此，我們通常從以下三個(gè)方面入手。
文化結(jié)構(gòu)
作為一個(gè)優(yōu)秀的文化體系，必須同時(shí)具備完備性和簡(jiǎn)潔性兩個(gè)特點(diǎn)。因?yàn)�，文化體系必須具備樹狀結(jié)構(gòu)性的特征。結(jié)構(gòu)方面我們從企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出發(fā)，推導(dǎo)至兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題，文化提升和文化承接。
在文化提升部分，企業(yè)文化提升的關(guān)鍵問(wèn)題是：