近些年，隨著中國改革開放的深入，中國企業(yè)的崛起以及市場競爭激烈程度的升級，越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)文化建設。

　　尤其是國內處于一線陣營的龍頭企業(yè)，他們因為具備龐大的身軀、復雜的組織形式、寬廣的市場覆蓋面以及超有規(guī)模的顧客群體，能夠感受到方方面面來自環(huán)境變化、競爭對手沖擊以及顧客需求變化的壓力，這種壓力迫使企業(yè)能夠及時變革，以適應超速變化的環(huán)境，此時勢必會對企業(yè)原有的文化提出更高的要求。

　　龍頭企業(yè)的困惑

　　所謂龍頭企業(yè)是指在某個行業(yè)中，對同行業(yè)的其他企業(yè)具有很深的影響、號召力和一定的示范、引導作用，并對該地區(qū)、該行業(yè)或者國家做出突出貢獻的企業(yè)。他們的企業(yè)文化不僅事關自身，更事關整個行業(yè)的發(fā)展。

　　我們近兩年在服務一系列國內知名龍頭企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們文化提升的根本驅動因素在于一個詞：變化。即在變化的環(huán)境下，企業(yè)該如何調整以適應變化。

　　比如，中國聯(lián)通作為三大運營商之一，其在2008年與網通合并成新聯(lián)通，歷經三年多整合，業(yè)務與管理層面的整合逐步完成，跨文化融合問題將成為“十二五”期間企業(yè)的重大挑戰(zhàn)。中移動和中電信亦是如此。

　　中鐵物資作為中國鐵路物資供應領域的領軍企業(yè)之一，是全球最大的鐵路工程物流服務商和全國第二大鐵路物資供應商，在向全球最具實力的工程物流系統(tǒng)服務商和鐵路物資集成供應商邁進的過程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一個中鐵物資”的大文化力，事關其戰(zhàn)略目標的高效推進，也將為其他物流企業(yè)提供示范作用。

　　伊利作為全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，在食品安全事件頻發(fā)的今天，消費者信心不斷被沖擊，其作為龍頭企業(yè)需要強化什么樣的文化來引領行業(yè)風氣，同樣事關整個行業(yè)的發(fā)展。

　　騰訊互聯(lián)網龍頭，經歷過3Q大戰(zhàn)之后，開始對戰(zhàn)略進行新的調整，也開始對文化進入更深的思考，為了推進其開放共贏的戰(zhàn)略，就需要騰訊更加強調用戶價值，開展以客戶為核心企業(yè)文化建設。

　　德力西制造業(yè)龍頭，如何在變化的環(huán)境下最大化每名員工的價值，就需要鍛造能夠激發(fā)員工潛能的文化……

　　我們通過對這些知名龍頭企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)以前都具有非常好的企業(yè)文化沉淀，但以往的文化在新的環(huán)境下、新的戰(zhàn)略目標面前、面臨新的競爭對手的挑戰(zhàn)，它已經不再適用，面向未來的企業(yè)文化建設就迫在眉睫。

　　變化環(huán)境提出的要求

　　說到企業(yè)文化與變化之間的淵源，可以直接追溯到企業(yè)文化理論的誕生。換言之，企業(yè)文化理論的產生也是環(huán)境變化下驅動的。早在本世紀60年代，由于世界企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出如下三個特征：一是企業(yè)經營發(fā)展出現(xiàn)國際化浪潮;二是跨國公司組織形式愈來愈復雜;三是日本企業(yè)蓬勃發(fā)展。

　　這三個特征，在70年代表現(xiàn)尤為突出。于是進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內的各國傳播，文化管理的重要性愈發(fā)凸顯出來。

　　之后，隨著科學技術發(fā)展的進一步發(fā)展，其推動了社會、經濟的飛速進步，特別是計算機和網絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化，社會大變革，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。

　　我們以騰訊為例。騰訊洞察到互聯(lián)網即將發(fā)生的變化。

　　首先，中國互聯(lián)網實際上處于一個變革前夜，當每一個公民都能夠熟練使用互聯(lián)網這個工具時，就預示著互聯(lián)網作為新鮮事物的時期已經過去，勢必會推動社會結構的重塑，各種創(chuàng)新的力量將會排山倒海般到來，更新淘汰的速度會愈發(fā)加快。

　　其次，渠道強勢時代遲早要過去，價值鏈在互聯(lián)網產業(yè)鏈中正在往上游轉移，騰訊賴以發(fā)家的即時通訊終端——QQ的能量和威力會呈遞減趨勢。如果未來騰訊是只依靠客戶端，則將會步入一個重大危機。

　　這些變化推動了騰訊的戰(zhàn)略轉型，向開放共贏戰(zhàn)略邁進，其希望與更多合作伙伴攜手，引領全行業(yè)創(chuàng)造一個良性健康、開放共享的互聯(lián)網新生態(tài)。戰(zhàn)略的調整勢必對企業(yè)文化提出新的要求。這就需要騰訊理清一系列問題。

　　戰(zhàn)略轉型的內涵與實質如何體現(xiàn)?

　　需要什么樣的文化與之相匹配?

　　什么是開放?什么是共贏?競爭與競合有何區(qū)別?

　　應該如何改進提升現(xiàn)有的企業(yè)文化系統(tǒng)?哪些應該保留?哪些應該修正?

　　文化承接體系如何搭建?有效保障文化落地?

　　通過對公司戰(zhàn)略轉型內涵的深入挖掘和理解，通過企業(yè)文化體系建設及文化承接體系建設，理順內部管理，提升企業(yè)文化，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉型成功。

　　除了騰訊，其他龍頭企業(yè)也是如此，在戰(zhàn)略轉型過程中對文化提出新的要求。

　　我們再來看伊利。經歷了08年三聚氰胺事件之后，整個乳品行業(yè)出現(xiàn)了新的趨勢。

　　首先，乳制品行業(yè)自省拉開序幕：三聚氰胺事件引起了全行業(yè)乃至國家相關部門的自省，行業(yè)自律和監(jiān)管趨儼然成為行業(yè)的整體趨勢，業(yè)內企業(yè)開始從市場導向型向產業(yè)鏈均衡發(fā)展轉型，國家也出臺相關政策嚴控控制食品安全質量，乳制品行業(yè)的價值觀也發(fā)生了相應的轉變。

　　其次，市場集中度進一步提升：2010年國家質檢總局規(guī)范乳制品行業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)布通告，要求所有乳制品企業(yè)重新申請生產許可證，最終1176家乳制品企業(yè)只通過643家，通過率不足55%，同時伊利、蒙牛、光明等行業(yè)巨頭也都加速布局，提高市場份額比例。

　　在這種變局下，伊利集團董事長潘剛提出“伊利將嚴格要求自己，堅持以‘綠色’為導向的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推動行業(yè)向綠色低碳經濟方向轉變，為廣大消費者提供健康產品的同時，傳遞‘綠色’健康的生活理念。”開展由前向一體化轉為產業(yè)鏈均衡發(fā)展轉型的新戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略升級使得伊利內部先前的管理體系已經難以保證品牌、產品、供應鏈等業(yè)務戰(zhàn)略的有效落地，伊利必須重構其組織管理體系乃至企業(yè)文化系統(tǒng)以支持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

　　如何開展文化提升

　　從環(huán)境變化推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型，再從戰(zhàn)略轉型對企業(yè)文化提出新的要求。那如何開展文化升級呢?

　　正略鈞策認為，要使得企業(yè)文化獲得真正提升，就必須把握文化整體升級的核心要點，明確企業(yè)文化承接系統(tǒng)的外部環(huán)境，動態(tài)調整，雙向跟進，實現(xiàn)新戰(zhàn)略體系下企業(yè)文化建設驅動作用。

　　為此，我們通常從以下三個方面入手。

　　文化結構

　　作為一個優(yōu)秀的文化體系，必須同時具備完備性和簡潔性兩個特點。因為，文化體系必須具備樹狀結構性的特征。結構方面我們從企業(yè)的戰(zhàn)略轉型出發(fā)，推導至兩個關鍵性問題，文化提升和文化承接。

　　在文化提升部分，企業(yè)文化提升的關鍵問題是：