在所有經(jīng)濟資源中，人力資源是使用效率最低的資源，也是最有希望提高經(jīng)濟效益的資源。企業(yè)能否提高經(jīng)營業(yè)績，完全要看能否促使員工提高工作績效。員工對自己要不要工作，要不要投入地工作，握有絕對的自主權。管理者和員工的態(tài)度決定著生產(chǎn)力。

　　企業(yè)的成長、發(fā)展倚賴于員工的成長、責任心和對工作的投入。

　　而另一方面，企業(yè)招到合適的人才又很困難，《海底撈你學不會》的作者，有著豐富管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的黃鐵鷹老師曾說，不管你如何做，你都無法讓你選對人的概率提高到50%以上。

　　那么，面對企業(yè)現(xiàn)有的這些員工，這些人力資源，企業(yè)該怎樣辦?一廂情愿地期望員工自己能發(fā)揮主動性、積極性嗎?這樣的企業(yè)太被動了，可以稱得上在人力資源的發(fā)掘方面“毫無作為”。企業(yè)管理人力資源需要有明確的態(tài)度和方向，而不能依靠員工“自發(fā)性的動機“。

　　“人力資源和其他資源的不同之處在于，一個人的‘發(fā)展’無法靠外力來完成，不是找到更好的方法來運用既有特性那么簡單。人力資源發(fā)展代表的是個人的成長，而個人的成長往往必須從內(nèi)在產(chǎn)生。因此，管理者的工作是鼓勵并引導個人的成長，否則就無法充分運用人力資源的特長…”彼得·德魯克在《管理的實踐》中進行了精辟的分析。那么，要提高員工的績效，提高員工的生產(chǎn)力，就必須從根本上激發(fā)員工的主動性和責任感。

　　首先是員工的成長，但是很多企業(yè)家根本就沒意識到員工的成長問題，只是單方面地要求員工按公司要求做事。從未或很少站在員工的角度考慮一下，員工做這份工作是為了什么，只是為了工資的收入嗎?調(diào)查都顯示，相較于工資，大多數(shù)的員工跳槽時更看重的是培訓與發(fā)展機會。

　　那么來自測一下，看看公司在員工成長方面做的如何：

　　1. 員工的工作職位范圍被設置地很機械嗎?

　　2. 高層和中層們有帶徒弟的意識和態(tài)度嗎?

　　3. 公司有員工培訓計劃嗎?

　　4. 優(yōu)秀的員工有足夠大的晉升空間嗎?

　　員工和企業(yè)，就如同婚姻中的夫妻一樣，一起過日子以后，兩個人要共同成長才能和諧共處，如果一個在不斷進步，另一個在原地踏步，矛盾分歧就很難避免。如果企業(yè)在發(fā)展過程中相應的意識和機制沒有成長起來，不斷進步的優(yōu)秀員工就會覺得池子小了，極有可能選擇跳槽;而那些不太進取的員工可能會留下來，和企業(yè)一起“龜速”前進，或者被市場淘汰。

　　許多管理者都在抱怨員工沒有責任心，把什么事交待給他們都不放心。特別是現(xiàn)在新入的90后員工。員工，沒有責任心，確實一方面有員工自身本性的問題，但另一方面企業(yè)的管理者也要自我分析一下：就像天下沒有無緣無故的愛和恨一樣，也沒有無緣無故的責任。企業(yè)想要員工對企業(yè)有責任心，那反過來，企業(yè)對員工有責任心嗎?企業(yè)對員工的責任心體現(xiàn)在哪里?員工，一方面是企業(yè)的，但另一方面，員工也是社會人，也有自己的各種需求，企業(yè)管理者能經(jīng)常從員工的立場出發(fā)考慮方面的問題嗎?很多企業(yè)，尤其是制造企業(yè)，一直以來經(jīng)常忽略員工的一系列需求，一味地希望工人像機器一樣工作……工作是機器式的執(zhí)行，沒有絲毫需要員工發(fā)揮判斷力、分析力之處，管理層不參考基層員工的意見和建議，只是自己以所謂管理者的優(yōu)越感制定出制度讓員工去執(zhí)行，沒有考慮員工工作的創(chuàng)造性、成長性。員工若沒有權利只有責任，這很明顯是不平衡、不合理的。“流水線式的機械工作安排，企業(yè)能夠達到每小時最大產(chǎn)出，卻不能在連續(xù)工作500小時后，達到500小時的最大產(chǎn)出。”

　　德魯克指出，“要創(chuàng)造最佳，最重要的是加強員工的責任感而非滿意度�？梢酝ㄟ^四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養(yǎng)者的意愿。”

　　在設計規(guī)劃員工需要完成的工作中，至少有一項工作需要用到某些技能或具備一定程度的判斷力。從而提高員工對工作的自豪感。要讓基層員工也參與產(chǎn)品和流程的規(guī)劃，也能有機會安排與自己有關的工作，使員工對自己的工作有一定的自主權，培養(yǎng)其主人翁心態(tài)，讓大家都真正感到是企業(yè)中的一份子。很多企業(yè)主之所以失敗，之所以累，就是老板把企業(yè)做成了自己一個人的企業(yè)。