企業(yè)文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征
企業(yè)家在文化塑造中的作用毋庸置疑。有記者問：“你在企業(yè)中該當(dāng)是什么角色?”張瑞敏回答：“第一，應(yīng)是設(shè)計師;第二，應(yīng)是牧師。”他覺得企業(yè)家的責(zé)任是設(shè)計架構(gòu)，塑造文化，傳道解惑。經(jīng)營之神松下幸之助說：“企業(yè)是一種宗教事業(yè)!”因此，引導(dǎo)人必須注意：公司要向其成員提供的不僅是、權(quán)力和服務(wù)業(yè)的平臺，還必要提供代價皈依和精神家園，提供職業(yè)和生命的更富厚的內(nèi)涵。作為這種精神力量的提供者，企業(yè)家自然是文化的源泉。所以企業(yè)文化常被稱為“一把手”工程，只有一把手親力親為才可能塑造出希望的文化特征。
引導(dǎo)人是文化的發(fā)動者
埃德加·沙因覺得，在始創(chuàng)企業(yè)里，“小我信念、假設(shè)以及企業(yè)家或首創(chuàng)人的代價不雅常常被強加給所招聘的員工，如果企業(yè)取得了勝利，它們就被年夜家共享，視為真知灼見，并覺得是理所當(dāng)然的。”因此，“文化是企業(yè)組織的原始資產(chǎn)”。
所以，許多企業(yè)家被稱為企業(yè)宗教的教主，如松下幸之助就被稱為松下教的教主。IBM是1911年創(chuàng)立，早在1914年，首創(chuàng)人老托馬斯·沃森就為公司的所有員工，包括治理層，設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”。這些“行為準(zhǔn)則”被稱為“沃森哲學(xué)”。這些準(zhǔn)則不停切記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接收其影響。在企業(yè)運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向部屬闡明，而且要一再反復(fù)，使員工知道，“原則”是多么緊張。IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、聚會會議中所規(guī)定的事項，或在私人發(fā)言中都可以發(fā)明“公司哲學(xué)”貫徹在此中。這便是著名的尊重小我、顧客至上、追求卓越。
文化也是引導(dǎo)人換代歷程中緊張的思想統(tǒng)一道路。到了上世紀(jì)90年代，當(dāng)IBM面臨機構(gòu)繁冗、效率低下的重重危機時，郭士納在1993年開始重塑藍色偉人的征程，確立公司從硬件廠商向辦事轉(zhuǎn)型，“力圖取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”成了其時IBM得以快速整合轉(zhuǎn)型的癥結(jié)。郭士納坦言：“‘力圖取勝、快速執(zhí)行和團隊精神’將會在某天成為歷史，我們將會發(fā)明新的擁有優(yōu)勢和活力的法子，我們這種賡續(xù)自我更新的精神將成為公司文化中永恒的一部分。”2009年，某曾經(jīng)全線吃虧的中央企業(yè)，在新引導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，也由于受景氣的經(jīng)濟周期的帶動，扭虧為盈，高速增長。在這種配景下，盡管2009年，某咨詢公司贊助該企業(yè)(上一任引導(dǎo))開展了企業(yè)文化扶植，新引導(dǎo)照樣抉擇在2011年再請另一家咨詢公司重塑企業(yè)文化。不過，吊詭的是，接下來行業(yè)周期走向了闌珊，該引導(dǎo)感嘆“巨虧是市場原因造成的”之余，，實際上對新的文化扶植落空去了足夠的興趣。
從這個角度講，在許多國有企業(yè)，文化是新引導(dǎo)帶領(lǐng)企業(yè)取獲勝利后，總結(jié)履歷，進一步樹威立信，甚至有可能上位的一個很好的對象。
文化是貿(mào)易模式轉(zhuǎn)型的發(fā)念頭。當(dāng)貿(mào)易模式、技巧以及社會期望值都在轉(zhuǎn)變的時候，IBM向世界宣告“隨需應(yīng)變的時代”已經(jīng)光降，2003年左右，彭明盛帶領(lǐng)舉世IBM人進行代價不雅年夜討論，通過公司本身開拓的軟件Value Jam抓取癥結(jié)詞，重新定義公司代價不雅為“成績客戶、立異為要、誠信賣力”，是在隨需應(yīng)變時代“擁有新的優(yōu)勢和活力”所必須具備的原則和信念，代替了延續(xù)近百年的三年夜準(zhǔn)則。這是舉世32萬IBM人配合總結(jié)出來的，是交融IBM最優(yōu)秀的新老基因的代價不雅，是IBM近一個世紀(jì)公司文化成長的產(chǎn)物。顧客至上與成績客戶，看起來都是辦事顧客的意思，但其背后貿(mào)易模式的內(nèi)涵有著天壤之別，也是賣產(chǎn)品的思維跟賣系統(tǒng)辦理規(guī)劃的差別。只有贊助客戶取得最年夜的成績，帶給他們更多的附加代價，才是成績的濫觴。并且該代價不雅代替尊重小我，成為第一代價不雅，代表企業(yè)關(guān)注點從內(nèi)向外的轉(zhuǎn)型，即秉承“立異為要”和“誠信賣力”的態(tài)度去“成績客戶”。
從以上厘革的歷程看，IBM代價不雅的邏輯根基，從小我轉(zhuǎn)向團隊，再到人的品質(zhì)誠信賣力。在客戶方面，從顧客辦事，轉(zhuǎn)向成績客戶，是以新的公司戰(zhàn)略——系統(tǒng)辦理規(guī)劃為根基的。而在工作績效的權(quán)衡上，將容易導(dǎo)致自以為是的杰作主義的追求卓越，改變?yōu)楦蠒r而變的立異為要，從而推動IBM從一個硬件制造商勝利轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)辦事商。
引導(dǎo)人在文化塑造歷程中的重點
做造鐘人，照樣報時人?結(jié)論并非那么簡單。對付年夜部分企業(yè)家來說，既是代價不雅的源泉，更是以身作則的帶頭人。依照企業(yè)文化四條理理論，引導(dǎo)人是企業(yè)精神的創(chuàng)作創(chuàng)造者，制度的維護者，企業(yè)行為的帶頭人，對外傳播的代言人。
企業(yè)文化最核心的精神層面，包括追求、愿景、代價不雅、工作準(zhǔn)則，都濫觴于引導(dǎo)人。松下幸之助，創(chuàng)造了年夜量被企業(yè)家們奉為圭臬標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營哲學(xué)。他鄉(xiāng)⒚?自家院子里款待手下，并會一起溜達，邊走邊聊，“自來水哲學(xué)”、“水庫式經(jīng)營方法”便是這么相互啟發(fā)出來的，因此，松下老師被稱為“愛說教的松下”。成為一名“松下人”，必須凝聽這些說教。王明夫老師覺得，現(xiàn)代企業(yè)凝聚力的濫觴在于企業(yè)家與團隊成員之間的“盤道”，如果企業(yè)家不能在道上說服成員，團隊就有閉幕的危險。也便是確立企業(yè)的戰(zhàn)略與文化選擇等，以及同行者的命運，在經(jīng)濟的年夜配景下、在貿(mào)易和學(xué)理上完成邏輯的貫通，使年夜家認同，遵循這些才有勝利，才有出路。只有跟隨這個偏向的人最終能力勝利。
所以，企業(yè)家的首要任務(wù)是辨認“年夜道”并在企業(yè)表里推廣。1996年9月，郭士納邀請了一些年夜企業(yè)的引導(dǎo)人進行戰(zhàn)略研討會。孟山都董事長夏皮羅希望在基因研究中獲得IBM更多的技巧支持。接下來，IBM與孟山都公司簽訂了一個為期十年、代價億萬美元的辦事買賣業(yè)務(wù)合同，IBM將經(jīng)營孟山都公司的年夜型機系統(tǒng)，賣力安裝和維修其2萬臺小我電腦，運行銜接孟山都內(nèi)部設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)，并且為孟山都編寫新的利用法度模范。這一新的需求，匆匆使IBM在1996年，將辦事部自力，成立了舉世辦事部。郭士納在1996年的年度申報里講道：“辦理規(guī)劃必要的不僅僅是純技巧，而是我們?yōu)闈M意顧客必要而對硬件、軟件和辦事進行的一種綜合……客戶在從咨詢和系統(tǒng)交融到網(wǎng)絡(luò)辦事和教導(dǎo)的所有方面都必要贊助。”