在一個企業(yè)中進行結構改革并不需要高超的本領;而進行企業(yè)文化變革，想要改變人們的思維方式和行為方式卻很艱難。企業(yè)文化如何變革?如何改變員工的行為?回答這些問題，就是企業(yè)文化變革的路徑：

　　一、具體描述所追求的文化

　　要想創(chuàng)造一種新文化，首先必須說清楚它是什么樣子。除了描繪企業(yè)文化是什么樣子外，更重要的是清晰作為基礎的核心因素—核心價值觀。核心價值觀在一開始只是些口號，是空洞的概念。如果讓員工知道企業(yè)的企業(yè)文化是什么?為什么?怎么做?必須將這些概念具體化、使之有血有肉，易于領悟。

　　例如：我們常常講“客戶至上”，起初這只是一個抽象的概念。如何讓員工知道“客戶至上”是什么?，如何讓員工理解“客戶至上”為什么?如何讓員工懂得“客戶至上”怎么做?，這就需要我們把這個理念具體化：

　　――每一個人都知道，誰是他的客戶。

　　――認真對待客戶和他的需求。

　　――將內部的伙伴也視為客戶，如同對待客戶一樣地對待他們。

　　――對外對內的服務質量都要高。

　　――與客戶的關系活躍、友好和親切。

　　――爭取內部和外部的客戶積極參與開發(fā)新產品和改善服務。

　　――員工與領導的思想言行始終著眼于提高客戶的收益。

　　改革過程中將出現許多阻力，如果在開始時就沒有明確的前進方向。沒有具體描述所追求的新文化，必將寸步難行。

　　二、審慎地說明改革的必要性

　　認識不到必要性，員工就不會去改變行為。雖然這個時候，認識還起不到保證作用。卻是一個必要的前提。在企業(yè)中必須向員工們與領導人員講清楚，為什么非要進行文化改革不可。為此沒有必要去貶低已經存續(xù)至今的文化，存續(xù)至今的文化在過去的條件下也是非常成功的。條件發(fā)生了變化這一點必須要讓所有的成員認識清楚。

　　文化變革本身不是目的。如同某一組織形式在特定的環(huán)境下可能很好，也可能很不好—樣，某些價值觀與行為準則可能在完成未來共同的任務中很適用，也可能很不適用。換言之，新樹立的價值觀與行為準則是戰(zhàn)略性的成功因素，更是企業(yè)文化變革的方向。

　　具體的理由才具有說服力和可信性，也才能創(chuàng)造企業(yè)內部改革意識的前提。這正是企業(yè)領導做功課的地方，因為有些人從來沒有思考過諸如“文化”、“基本價值”或“行為準則”等問題。絕大多數人對企業(yè)的境遇采取聽天由命的態(tài)度，對于他們來說，“文化”問題完全是新思想，不可能指望他們去塑造和改變文化。

　　三、通過榜樣的作用建立準則

　　雖然，我們處在領導權威普遍不再神圣的時代，但是，企業(yè)中影響員工態(tài)度與行為的重要因素仍然是高層領導的某些行為準則和價值觀。

　　因此，榜樣的力量是無窮的，尤其是高層榜樣的力量!

　　我們在咨詢的過程中，不難發(fā)現，凡是領導身先士卒，帶頭踐行企業(yè)核心價值觀的企業(yè)，他的企業(yè)文化一定成效卓著。

　　四、共同致力于文化改革

　　企業(yè)文化的變革不是領導少數人的工作，而是所有員工全體參與的結果。

　　發(fā)展文化的第一步有兩個方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意識地去了解現行企業(yè)文化的優(yōu)缺點;其二是開拓改革企業(yè)文化的新思路。作為上司不必事事都親自去開發(fā)，更不必事事親自去做，在絕大多數情形下只要推動員工們積極行動起來即可。但是一定要掌握下列幾個方面：對“現狀”共同作出狀態(tài)分析;對希望達到的“目標狀況”作出描述;提出達到目標的新思想和實施的具體步驟。人們簡直不敢相信，員工們在審視和重新塑造企業(yè)內部共處與合作的文化時是多么熱情和富有想像力。這期間還應該注意不要讓員工們閉門造車，必須要讓他們走出企業(yè)，去看一看那些在組織、領導與企業(yè)文化的新形式方面已經有多年經驗的公司。這樣做的好處是：第一，可以獲得新思想，第二，不會再有人說：“這一切只不過是紙上談兵，實際上根本不管用。”讓所有的員工一起發(fā)展文化不僅是達到目的的手段，而且本身就是生氣勃勃的新文化的具體體現。

　　五、通過人事變動占領關鍵職位

　　在組織中，沒有什么比領導崗位上合適的人選更能快速地推動工作的了，所以培養(yǎng)新生的領導力量具有重大意義。培養(yǎng)的內容包括選擇標準、評選程序和提拔方式。

　　領導崗位對企業(yè)的總體發(fā)展越來越重要。將一些沒有用處的領導人員派到某些項目工作中擔任領導讓其養(yǎng)老的時代已經一去不復返了。要想企業(yè)中的工作出于激活狀態(tài)，我認為必須注意兩點，第一，不拘一格地將人才提拔到關鍵崗位上，即刻意提拔那些跟企業(yè)價值觀相符合的人才，這意味著在挑選標準方面必須以企業(yè)核心價值觀為提拔的標準。第二，對于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的職能負責人，也應該打破常規(guī)請他們退出關鍵崗位，不論這樣做多么困難。因為只要關鍵崗位上有少數幾個“阻礙分子”在活動，整個項目的可信性就將大打折扣。如果相反，領導的行動讓所有的人都能看清楚，那應會在大面積上引起反響。

　　六、在領導工作中運用獎懲制度

　　在人事上可以進行重點調整，但不可能將企業(yè)內所有的崗位都任意地進行調整，因為沒有那么多合適的后備力量，可以而且必須充分利用領導工作中關于獎懲方面的一整套手段。此外還有兩個最重要的調控手段：協調目標與評定員工。在這里重要的并不是運用這些手段本身，而是堅持將所追求的文化變成衡量每個人的行為的尺度。

　　要讓每一個人都感受到：不僅需要言論，還需要行動;行為舉止都有人在觀察和評定;如果裝出一副若無其事的樣子必定后果嚴重。此時員工才會相信這是一件必須嚴肅對待的事。這與揭露人的反面形象無關，關鍵是機制，在此基礎上人們在一生中終于有機會學會某些行為方式，同時摒棄一些舊的行為方式。

　　七、堅持項目管理

　　如果時間很寬裕，改變企業(yè)文化自然可以像對待一件沒有條條框框的事情那樣從容地進行，就像人們常說的那樣：讓事情“自由發(fā)展”。如果為使關系企業(yè)生存與發(fā)展的新的精簡型組織形式發(fā)揮作用，需要以在較短的時間內創(chuàng)造一種完全不同的企業(yè)文化為前提，那么就要把文化改革納入關鍵項目并堅決執(zhí)行。這時出現的所有問題，都和在修建一所新的行政大樓，投入一條新的生產線或引入新的組織結構時出現的問題一樣。

　　這對于一些人來說意味著改變思想，即便到了改革“軟條件‘’時，也仍然需要著眼于目標的管理;如設置明確的目標，制定成功的標準，建立便于發(fā)揮作用的項目組織，制定切實可行的階段與時間計劃，建立有效的項目監(jiān)督與選擇合適的交流形式。有些改革企業(yè)文化的計劃之所以失敗，是因為缺乏始終如一的管理。