農(nóng)民種地，春天不播撒種子就長不出一片新綠，不施肥澆水除草除蟲，就不會(huì)得到秋天土地的饋贈(zèng)。小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，“沒有播種就沒有收獲”。然而遺憾的是，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上的中小企業(yè)，現(xiàn)在尚且沒有進(jìn)入播種期，還停留在“一部分老板認(rèn)識(shí)不到位，一部分老板無暇顧及，一部分老板束手無策，一部分老板停留于口頭”的階段。
在小企業(yè)普遍受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，面臨生存考驗(yàn)的契機(jī)之下，探討小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，夯實(shí)內(nèi)功，顯然大有裨益。
“造鐘”與“報(bào)時(shí)”
俗話說，孩子是“三歲看大，七歲看老”，說的是從孩子三周歲時(shí)的心理特點(diǎn)與個(gè)性傾向就能看到長大后的心理與個(gè)性形象的雛形。小企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的建設(shè)，也是如此。我們看到太多企業(yè)達(dá)成一定規(guī)模后，因先期積累下致命的文化毒素，最后付出沉重的人才、機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)代價(jià)。因此，企業(yè)的問題不是要不要建設(shè)企業(yè)文化，而是絕不能錯(cuò)過企業(yè)文化建設(shè)的先機(jī)。
美國著名管理大師吉姆柯林斯的《基業(yè)長青》中研究了18家長盛不衰的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司都把企業(yè)文化當(dāng)成是“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”。如果企業(yè)在“造鐘”之初指針就出了問題，等企業(yè)發(fā)展壯大后問題就會(huì)越來越大，調(diào)整起來就很費(fèi)力。
企業(yè)文化絕非一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)者所說的是大企業(yè)的“專利”，或者是企業(yè)發(fā)展中可有可無的“裝飾品”，而是小企業(yè)管理全體人員人心的“必需品”。況且，在小企業(yè)建設(shè)之初，人數(shù)相對較少，管理層級(jí)少，管理幅度小，更有利于從開始就培養(yǎng)一種共同的精神與思想。
娃哈哈初創(chuàng)時(shí)期一窮二白，創(chuàng)業(yè)者們就相信：只有在精神上首先站立起來才能去克服困難，開創(chuàng)光明。因此，宗慶后先提出了“勵(lì)精圖治，艱苦奮斗”的要求，再提出了“勇于開拓，自強(qiáng)不息”的口號(hào)，勉勵(lì)自己和同事們一定要爭口氣，做出成績證明自己。而這十六個(gè)字就成了娃哈哈創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)精神，也是整個(gè)娃哈哈文化系統(tǒng)的重要核心。這為造就“娃哈哈”之父宗慶后兩度問鼎中國首富、眾多員工發(fā)家致富立下了汗馬功勞。
企業(yè)文化為誰建?
小企業(yè)的企業(yè)文化到底為誰建設(shè)?大部分老板的回答是“為了企業(yè)的發(fā)展”，而一些員工的回答是“為了老板的發(fā)展”。在這些企業(yè)中老板是最大股東，甚至是唯一股東，這樣的企業(yè)文化從建設(shè)源頭上就很難調(diào)動(dòng)起員工的積極性和創(chuàng)造性，這明顯違反了人們最關(guān)心的是自己的利益的心理邏輯。
因此，部分小企業(yè)的企業(yè)文化，很難得到員工的廣泛認(rèn)同和高效執(zhí)行，企業(yè)文化甚至變成了“老板文化”、“寡人文化”、“極權(quán)文化”。企業(yè)文化建設(shè)如何讓員工參與進(jìn)來，共同創(chuàng)建，得到普遍認(rèn)同變得尤為重要。
一位高學(xué)歷老板，為建設(shè)自己企業(yè)的企業(yè)文化，特地寫了一本企業(yè)文化手冊，滿懷信心地希望員工學(xué)習(xí)、執(zhí)行。結(jié)果員工不買賬，學(xué)習(xí)效果很一般，也執(zhí)行不下去。這位老板忽略了人世間的一個(gè)事實(shí)，即人們喜歡自己說的話、做的事受到重視，愿意執(zhí)行自己參與的決策、制定的規(guī)則，而不喜歡別人強(qiáng)加給自己的規(guī)則。
與之相反，另外一位企業(yè)家——天獅集團(tuán)總裁李金元，在企業(yè)成立之初設(shè)定獎(jiǎng)懲規(guī)則時(shí)，就讓員工自己討論，自己設(shè)計(jì)相關(guān)規(guī)則，最后再經(jīng)公司討論通過，批準(zhǔn)執(zhí)行。現(xiàn)在這家公司，集團(tuán)業(yè)務(wù)輻射全球一百多個(gè)國家，其慈善及公益事業(yè)的投入都已超過15億元人民幣，成千上萬的員工也因此發(fā)家致富，讓企業(yè)文化真正地成為該企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
所以，企業(yè)文化建設(shè)必須考慮老板、員工各自合理的利益，甚至當(dāng)老板與員工的利益出現(xiàn)沖突時(shí)，要優(yōu)先考慮員工的利益，這樣的企業(yè)文化建設(shè)才是順勢而為，自然天成。IBM[微博]在1914年創(chuàng)辦時(shí)，老托馬斯?沃森為公司制定“行為準(zhǔn)則”：必須尊重個(gè)人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。從中，我們可以看出“沃森哲學(xué)”的潛在邏輯：先認(rèn)可“員工是上帝”，員工才會(huì)認(rèn)可“客戶是上帝”;先促進(jìn)員工的成長與發(fā)展，員工才可以更好地對客戶提供服務(wù)。這樣，員工與客戶兩者之間形成良性循環(huán)。難怪在IBM近百年的歷史中，“沃森哲學(xué)”一直牢記在公司每位員工的心中，有人形容其對公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場銷售技巧或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。
羅馬一步步建成
那么小企業(yè)該建設(shè)怎樣的企業(yè)文化?又該如何建設(shè)?結(jié)合對眾多小企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的研究，建議進(jìn)行四個(gè)維度的考慮。四者相輔相成，缺一不可。
1.樹立正確的企業(yè)價(jià)值觀
凡是有人的地方都有個(gè)“志同道合”的問題，因此小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，首先要樹立正確的的“志”與“道”，即正確的價(jià)值觀。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，價(jià)值觀是企業(yè)文化的建設(shè)方向，方向比方法更重要。小企業(yè)在創(chuàng)立之初就開始樹立正確的價(jià)值觀，應(yīng)以生產(chǎn)活動(dòng)作為載體來培養(yǎng)員工健全高尚的人格，這樣能夠有效地減少員工與企業(yè)互相算計(jì)的成本，有利于促使員工把精力放在發(fā)展自己、發(fā)展公司的陽光大道上來。
企業(yè)文化的建設(shè)，有點(diǎn)像家長培養(yǎng)孩子的習(xí)慣。好的家長幫助孩子養(yǎng)成良好習(xí)慣，會(huì)讓孩子受益一生。比如：華為在創(chuàng)立之初，就提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)文化，大家肩并肩、在一個(gè)戰(zhàn)壕內(nèi)共同奮戰(zhàn)，旗幟鮮明地反對“窩里斗”，避免了內(nèi)耗，大大降低了企業(yè)的隱形成本。而萬科公司董事長王石自創(chuàng)業(yè)以來，就一直把理想放在第一位，把錢放在第二位。因而他拒絕了很多次靠投機(jī)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，不斷與公司員工溝通，慢慢在公司內(nèi)部形成了拒絕投機(jī)主義，甚至拒絕追求高額利潤的文化，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的增長。而相反，由于片面追求高增長、高利潤，導(dǎo)致公司出現(xiàn)資金鏈緊張的房地產(chǎn)公司不在少數(shù)。可以說，有什么樣的企業(yè)文化、什么樣的企業(yè)價(jià)值觀，就可能有什么樣的企業(yè)命運(yùn)。
何為企業(yè)正確的價(jià)值觀呢?大致來說，企業(yè)價(jià)值觀的選擇標(biāo)準(zhǔn)有四點(diǎn)：是否吻合人生追求的正面價(jià)值，比如幸福、快樂;是否契合國家、民族倡導(dǎo)的主流價(jià)值觀，比如善良、謙虛;是否符合人類提倡的美好價(jià)值觀念，比如平等、仁愛;是否與自然的價(jià)值信條相融合，比如環(huán)保、和諧。
2.理清完整的認(rèn)知邏輯
考慮到企業(yè)的每個(gè)成員對企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)知情況不同，部分員工對企業(yè)的價(jià)值觀認(rèn)識(shí)不到位，就會(huì)產(chǎn)生片面、局部的解讀，甚至誤讀、誤解。比如：企業(yè)提倡員工做一個(gè)有道德、高貴、誠信的人，而部分員工并不相信這些優(yōu)秀的品質(zhì)會(huì)給自己帶來正向價(jià)值，反而認(rèn)為會(huì)讓自己吃虧、上當(dāng)。如果不去破解他們這種錯(cuò)誤的心靈程序，企業(yè)文化就走入不了員工內(nèi)心，激發(fā)不出高尚的行為。就像古代大政治家管子所言“倉廩實(shí)而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱”，很多人深以為然。殊不知，管子只是在說普通人的狀況，是政治家要考慮的民心基礎(chǔ)，并非指個(gè)人在不同階段的普遍規(guī)律。在現(xiàn)實(shí)中，許多成功人士恰恰在“倉廩不實(shí)”時(shí)“知禮節(jié)”，在“衣食不足”時(shí)“知榮辱”，這樣的“脫俗”之高度恰恰是造就他們脫穎而出、走向成功的關(guān)鍵。而許多知名公司，在其處于小企業(yè)階段就建設(shè)了卓越的企業(yè)文化而成就了今天的輝煌，道理如出一轍。
在現(xiàn)實(shí)工作中，這樣類似的錯(cuò)誤認(rèn)知邏輯有很多，急需小企業(yè)通過企業(yè)文化建設(shè)來清掃，否則企業(yè)文化建設(shè)僅是“水中月、霧中花”而已。這就需要小企業(yè)設(shè)立專門針對企業(yè)價(jià)值觀的培訓(xùn)課程，建立全體成員對價(jià)值觀的完整認(rèn)知，形成企業(yè)的集體人格。
3.制定制度化的執(zhí)行機(jī)制
企業(yè)全體成員對企業(yè)價(jià)值觀有了正確認(rèn)知之后，就需要制定相關(guān)的執(zhí)行機(jī)制、監(jiān)督體系，來保證企業(yè)文化的落地。在這個(gè)環(huán)節(jié)，尤其要注意員工與領(lǐng)導(dǎo)的平等對待問題，不能讓企業(yè)文化對員工的約束力強(qiáng)，對領(lǐng)導(dǎo)的約束力就弱。比如：聯(lián)想早期，公司就有一個(gè)規(guī)定：開會(huì)誰遲到了，就罰站一分鐘，屆時(shí)大家都像“默哀”似地看著你。至今，公司一直這樣堅(jiān)持這條規(guī)則，并且平等地對待員工與領(lǐng)導(dǎo)。柳傳志遲到過三次，他自己就被罰過三次。有一次柳傳志的一位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)遲到了，也被罰站了一分鐘，結(jié)果這位領(lǐng)導(dǎo)很不高興。后來，柳傳志專門跑到領(lǐng)導(dǎo)面前，一方面主動(dòng)向他解釋以緩和關(guān)系，另一方面仍然強(qiáng)調(diào)定了規(guī)則就要做到對公司企業(yè)文化的重要性。最后這條規(guī)定成了聯(lián)想的“天條”，被遵守多年，獲得了良好的效果。
所以，領(lǐng)導(dǎo)不要做規(guī)則的破壞者，避免成為公司規(guī)則的破壞之源，設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)“榜樣機(jī)制”，讓領(lǐng)導(dǎo)與員工同時(shí)遵守規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)甚至先于員工遵守，以保證規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行。
4.建立及時(shí)的優(yōu)化系統(tǒng)
企業(yè)文化建設(shè)不是靜止的、不變的，而是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的，要根據(jù)環(huán)境、競爭對手等的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化之初，可能也存在不完善的地方，必須根據(jù)實(shí)踐中的真實(shí)反饋，再做出相應(yīng)的調(diào)整、補(bǔ)充和完善。
首先，小企業(yè)可以建立內(nèi)部討論機(jī)制，討論企業(yè)文化在實(shí)踐過程中存在的問題及調(diào)整的思路，鼓勵(lì)成員提供合理化建議，并根據(jù)“合理化建議”的數(shù)量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其次，小企業(yè)可以制定外部考察機(jī)制，從外學(xué)習(xí)優(yōu)秀的相關(guān)企業(yè)的先進(jìn)做法，開闊眼界，提升思維，并合理消化、利用。最后，小企業(yè)可以定期參閱相關(guān)專家的觀點(diǎn)，甚至聘請有關(guān)專家親臨指導(dǎo)，建立外部診斷機(jī)制，為企業(yè)文化的升級(jí)優(yōu)化找到指導(dǎo)的方向。
所謂“一流企業(yè)賣文化”，我們看到無論大企業(yè)還是小企業(yè)，在企業(yè)戰(zhàn)略、營銷等方面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)文化都能夠起到“教堂的牧師”、“軍隊(duì)的政委”、“人心的導(dǎo)師”的作用，都能凝聚人心、匯聚智慧。企業(yè)文化建設(shè)正是企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵和基業(yè)長青的法寶。