價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)在經(jīng)營管理活動中普遍存在著價值判斷的問題，需要什么、相信什么、堅持什么、追求什么，都與其價值觀有著密切的聯(lián)系。企業(yè)價值觀的內(nèi)涵是企業(yè)全體(或多數(shù))員工贊同的關(guān)于“企業(yè)的價值在于什么以及哪些對象對于企業(yè)來說有價值”的看法，從某種角度來說價值觀就是一個企業(yè)的基本理念。
價值觀管理的趨勢
20世紀(jì)工作環(huán)境中不斷增加的復(fù)雜性、不確定性和迅速的變化推動了組織管理的演變。傳統(tǒng)的指令管理(MBI)理論盛行于20世紀(jì)初期，在60年代讓位于現(xiàn)在仍然流行的目標(biāo)管理(MBO)。目前，一種新型的管理理論正浮出水面，即價值觀管理(MBV)。價值觀管理同時也是一種有效的企業(yè)文化變革的方式。
當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化時，管理者必須改變管理實踐，以滿足時代發(fā)展的需要。20世紀(jì)初，人們認(rèn)為指令管理是管理組織的恰當(dāng)方式，因為當(dāng)時的社會發(fā)展速度緩慢，過去行之有效的方法可以傳授給其他人。60年代，變化的步伐加快，管理者因而需要有更多的行動靈活性。目標(biāo)管理的引入使管理者可以就發(fā)展方向達(dá)成一致，并選擇自己的戰(zhàn)略。但隨著環(huán)境變化的加速(如全球性競爭、科技的沖擊等)，目標(biāo)管理已不足以應(yīng)付這個相互聯(lián)系和快速發(fā)展的世界。依賴目標(biāo)管理的組織經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，它們的管理者無法實現(xiàn)目標(biāo)。在很多情況下，并不是目標(biāo)太高或不現(xiàn)實，而僅僅是由于出現(xiàn)了很多沒有預(yù)見或無法預(yù)測的變化。經(jīng)過多年的研究，人們發(fā)現(xiàn)理解這種系統(tǒng)的行為的關(guān)鍵就是理解伴隨這一動態(tài)系統(tǒng)的價值觀。
當(dāng)今時代管理者和員工擁有共享價值觀，已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉，價值觀管理(Managing by Values)正日益成為企業(yè)建立可持續(xù)、有競爭力和更人性化文化的新趨勢。價值觀管理既可以視為一種管理哲學(xué)，也可以視為一種管理實踐，其主要作用體現(xiàn)在能維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。
價值觀管理的涵義
價值觀管理認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的真正本質(zhì)是關(guān)注人的價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，使組織的戰(zhàn)略方向與核心價值觀協(xié)調(diào)一致。具體來說，就是創(chuàng)建一種共享價值觀的文化，明確或隱含地指導(dǎo)各層次或各部門員工的日常工作。
通用電氣公司就是一個價值觀管理的典范。該公司把共享價值觀看得非常重要，它將共享價值觀印在一張錢包大小的卡片上，讓每個員工隨身攜帶。無論是在公司的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，還是在其他場所，通用電氣花了大量時間來研究公司的核心價值觀究竟應(yīng)該是什么。“攜帶這一卡片不僅是榮譽(yù)的象征，更是對價值觀的擁護(hù)。”正如公司前CEO杰克.韋爾奇所說，“在公司中所有人的手提包和錢包里都有公司的價值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價值觀不符合的人，即使工作業(yè)績再好，公司也不需要。”
價值觀管理的思路
企業(yè)價值觀管理，就是要最終形成一個企業(yè)的共享價值體系。它的主要工作包括兩個方面：一是要保證價值觀念體系本身符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求;二是要使企業(yè)員工普遍認(rèn)同這個價值觀念體系。
一是梳理提煉價值觀。
以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為參照系，對既有價值觀進(jìn)行梳理，并提出未來發(fā)展所需要的新價值觀。對于已經(jīng)被員工普遍認(rèn)同的價值觀，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的價值觀元素保留下來;將不再符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的價值觀元素通過文化變革拋棄掉。企業(yè)還需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的新要求提出某些新的價值觀元素，作為新文化的種子，經(jīng)過精心培育，使其逐步成為新文化的組成部分。
二是著力培育價值觀。
提出價值觀并非最難的事，難度最大的是如何將組織倡導(dǎo)的價值觀變?yōu)槠髽I(yè)員工的共同信念。如果價值觀僅僅是停留在語言上和墻上，沒有融入員工的行動中，價值觀也就失去了存在的意義。也就是說，企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀，只有轉(zhuǎn)化為普通員工的信念，才會成為企業(yè)實際的價值觀;否則，它不僅對企業(yè)沒有任何裨益，還會扭曲、損傷企業(yè)的形象。企業(yè)價值觀從確立到轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員的普遍信念，是一個價值觀內(nèi)化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。
價值觀管理的重要途徑
一是建立與完善相關(guān)制度。
企業(yè)價值觀的形成需要運(yùn)用軟硬結(jié)合的管理方式。在宣揚(yáng)企業(yè)員工整體價值觀的同時，必須建立、健全和完善必要的規(guī)章制度，特別是相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制，使員工既有價值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范。
制度與文化存在一種互動關(guān)系。當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時，他可能通過培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來推廣和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。
二是將核心價值觀轉(zhuǎn)化為行動目標(biāo)。
當(dāng)組織擁有了鼓舞人心的愿景、富有意義的使命和一套相應(yīng)的價值觀時，就可以認(rèn)真思考長期、中期和短期的目標(biāo)，并明確相應(yīng)的行動原則。在構(gòu)建使命、愿景和價值觀的過程中，要確保每個員工能夠通過目標(biāo)與它們聯(lián)系起來。通過價值觀管理可以構(gòu)建由價值觀到行動目標(biāo)的邏輯過程，舉例如下表所示：
|
價值觀 |
標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn) |
現(xiàn)狀 |
理想狀況和目標(biāo) |
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最低 |
最高 |
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靈活性 |
開發(fā)一種新產(chǎn)品的周期 |
1年 |
6個月 |
3個月 |
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客戶導(dǎo)向 |
每季度的客戶投訴率 |
5% |
3% |
1% |
三是基于價值觀的招聘和選拔。
不管是職業(yè)道德方面還是工作方面(如誠實、創(chuàng)造性、尊重他人等)，通常很難說服他人信奉某些價值觀，除非人們已經(jīng)具備這種品質(zhì)。根據(jù)價值觀進(jìn)行員工選拔，通過評估應(yīng)聘者的個人價值觀與公司價值觀是否匹配，就是在實踐價值觀管理。關(guān)鍵事件訪談及道德倫理的案例分析都可以反映出一個人的價值觀。
招聘人員找不到“完美”人選時，企業(yè)還需要作出下面的決策：一旦應(yīng)聘者融入組織及組織文化后，他在多大程度上有能力學(xué)習(xí)或接受新的價值觀?這時，可以評估他們的個人能力，如靈活性、適應(yīng)性、創(chuàng)新性、團(tuán)隊合作和其他組織需要的能力。
四是基于價值觀的培訓(xùn)和開發(fā)。
將培訓(xùn)及開發(fā)與價值觀管理所確定的價值觀結(jié)合起來，在設(shè)計“培訓(xùn)與開發(fā)價值觀”計劃時，通常需要回答下面兩個關(guān)鍵問題：
第一，為了維持和開發(fā)公司的每一項價值觀，必須學(xué)習(xí)哪些新理念和忘記哪些舊理念?
第二，必須開發(fā)哪些知識和技能，才會產(chǎn)生與公司價值觀一致的行為?
五是基于價值觀的績效評價和績效獎勵。
目前我國企業(yè)許多宣揚(yáng)的價值觀在員工中遠(yuǎn)未實現(xiàn)普遍認(rèn)同和自覺遵循，如敬業(yè)、團(tuán)隊、創(chuàng)新、變革等企業(yè)價值觀并未成為企業(yè)經(jīng)營管理的“內(nèi)核”，未能在員工中廣泛形成“文化自覺”。以敬業(yè)這一價值觀為例，2013年11月初，蓋洛普公司公布其2011-2012年全球雇員對工作投入程度的調(diào)查，該調(diào)查對象為2011-2012年間142個國家和地區(qū)的員工，他們對工作的投入程度被分為敬業(yè)、漠不關(guān)心和消極怠工。調(diào)查結(jié)果顯示，全球員工中敬業(yè)的比例僅為13%，而中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界水平，敬業(yè)員工只有6%。
為了激勵員工認(rèn)真對待核心價值觀，企業(yè)需要對員工將價值觀轉(zhuǎn)化為實際行動所付出的努力給與公平的評價與獎懲。
作為對事物發(fā)展過程和結(jié)果的有效反饋和控制，評價屬于管理基本流程中不可缺少的關(guān)鍵一環(huán)。企業(yè)在價值觀管理過程中可以逐步實施主觀業(yè)績評價(subjective performance evaluation)。主觀業(yè)績評價是基于評價者個人主觀判斷或基于主觀指標(biāo)的業(yè)績評價方法，主觀業(yè)績評價指標(biāo)主要包括例如員工的合作能力、創(chuàng)新能力、工作主動性、可依靠性等公司價值觀倡導(dǎo)的諸多方面。
主觀業(yè)績評價的最主要特點(diǎn)是其評價結(jié)果難以被證實，主要原因是其評價過程完全是一種主觀判斷，評價者的認(rèn)知局限和偏愛傾向會對業(yè)績評價結(jié)果帶來較大的影響。此外，被評價者還可能通過游說奉承等活動影響評價者的評價行為。在主觀業(yè)績評價的實際應(yīng)用過程中，為了盡量避免相關(guān)的負(fù)面影響，可考慮采取如下具體措施：
第一，建立主觀業(yè)績評價結(jié)果的反饋機(jī)制。主觀業(yè)績評價的結(jié)果雖然無法被第三方證實，但是如果評價者與評價對象對評價結(jié)果達(dá)成了共識，那么主觀業(yè)績評價就能發(fā)揮良好的作用。
通用電氣(中國)公司的考核內(nèi)容包括“ 紅 ”和“ 專 ”兩 部 分 。“專”是工作業(yè)績，指硬性(客觀)考核部分，通常包括能反映關(guān)鍵成功因素的財務(wù)及非財務(wù)量化指標(biāo)，如利潤率、銷售增長率等。“紅”是考核與公司價值觀相關(guān)的不易量化的東西。通用的價值觀主要包括堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革、對顧客充滿熱忱、堅持質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)與分享等。和價值觀相關(guān)的業(yè)績通常由上級通過打分進(jìn)行主觀判斷。工作業(yè)績和價值觀業(yè)績這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果。當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，讓員工離開公司;當(dāng)業(yè)績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等;如果員工的綜合考核結(jié)果是業(yè)績好但價值觀考核不好時，員工不再受到公司的保護(hù)，公司依然會請員工離開;如果員工的綜合考核結(jié)果是業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他(她)就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展機(jī)會。
通用電氣(中國)有限公司進(jìn)行年終業(yè)績考核時，上級要在員工個人自評的基礎(chǔ)上展開評價，而且上級填寫的鑒定必須以與員工進(jìn)行溝通并取得一致意見為前提。他們在相互溝通、交流時，都要用事實證明自己的觀點(diǎn)，而不是用想象的理由。如果雙方不能達(dá)成一致，將由上一級經(jīng)理來處理。這樣的協(xié)商程序看似增加了溝通成本，但溝通的同時往往會帶來諸多的好處，如增加上下級之間的信任，增強(qiáng)員工的組織公平感及受其影響的工作滿意度、組織認(rèn)同、組織承諾等促進(jìn)組織長期發(fā)展的心理狀態(tài)和行為。
第二，加強(qiáng)主觀業(yè)績評價的客觀化。盡可能對主觀業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行客觀描述，詳細(xì)地制定主觀評價的相關(guān)規(guī)則，對于評價結(jié)果除了要求定性描述外，盡可能同時采取定量評分的方式，并規(guī)定評分的若干判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以在一定程度上限制評價人的主觀隨意性，增進(jìn)主觀業(yè)績評價的準(zhǔn)確性。
多年來阿里巴巴也在積極實施價值觀考核。阿里巴巴認(rèn)為價值觀不是天生的，一定是訓(xùn)練出來的。阿里巴巴將價值觀內(nèi)化于員工考核中，用制度來保證價值觀的傳承。阿里巴巴在核心價值觀的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，將抽象的“六脈神劍”和“九陽真經(jīng)”細(xì)化為員工和管理人員具體的行為準(zhǔn)則，而不再僅僅成為一句口號。阿里巴巴的價值觀考核是推行價值觀的有力方式，它考核的是員工在日常工作中所展現(xiàn)的態(tài)度、行為與六大價值觀的符合程度，考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達(dá)成共識，激發(fā)員工對價值觀真正的認(rèn)可和尊重的過程，最終促使全體員工在工作當(dāng)中始終如一的體現(xiàn)出來。
阿里巴巴從改變員工的行動上面入手，將“六脈神劍”中的每一條價值觀都細(xì)分出了5個行為指南。而這30項指標(biāo)，就成為了員工價值觀考核的全部內(nèi)容。以“客戶第一”價值觀為例，價值觀考核內(nèi)容及評價標(biāo)準(zhǔn)如下：1分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象;2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題;3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉;4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意;5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然。
為了防止價值觀考核流于形式，阿里巴巴要求員工自評或主管評價下級時，打分過高(總共5分，打3分以上)或過低(2分以下)，都要給出說明實例，將關(guān)鍵事件與考核結(jié)合起來。
在考核中，阿里巴巴按照“271”原則對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不能夠遵守價值觀打分的基本要求，不能將員工區(qū)分開的領(lǐng)導(dǎo)，自己的打分將被影響。
阿里巴巴將所有的員工分成了三種類型：有業(yè)績沒團(tuán)隊合作精神的，是“野狗”;和事佬、老好人，沒有業(yè)績的，是“小白兔”;有業(yè)績也有團(tuán)隊精神的，則是“獵犬”。阿里巴巴需要的是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。對于小白兔，公司會通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)來提升他們的專業(yè)素質(zhì)，而對于“野狗”，公司在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。
阿里巴巴的價值觀考核在很大程度上減少了價值觀被稀釋。價值觀考核就像一根繩子，在阿里隊伍規(guī)�？焖贁U(kuò)張的時候，抓著這根繩子，阿里巴巴才得以保持文化的凝聚力，才能在激流險灘中沒被沖散。阿里巴巴的價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。
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