雖然企業(yè)文化建設在我國已有30多年歷史，但除了為數不多的幾家被吹捧得“神”一樣的知名公司，我們很少能夠在身邊的世俗世界中發(fā)現“文化強企”的鮮活案例。事實上，更多看到的是一些企業(yè)老板或無心或有意的文化敗筆。

　　歸納并剖析中國企業(yè)文化建設中的典型敗筆，一則有助于大家識破那些目的不純的企業(yè)老板的文化騙招，同時也能夠在一定程度上幫助那些無心犯錯的企業(yè)，真正實現“文化強企”的百年夢想。

　　敗筆1：追時趕髦，務求高端大氣上檔次

　　關于跟風炒作，最經典的故事當屬“以人為本”。1990年代，正與摩托羅拉決戰(zhàn)手機市場的諾基亞公司認識到：科技源于人，也是為了服務于人。越是高深的科技，就越要從人性出發(fā)，為人們提供方便，而不是讓人們?yōu)槠鋸碗s的功能和眼花繚亂的設計而困擾。于是，諾基亞在其廣告中加入了“科技以人為本”的品牌精神。

　　恐怕連諾基亞公司也沒想到的是，廣告一出，“以人為本”就紅遍中國的大江南北。許多企業(yè)甚至連以人為本是什么東西還沒搞清楚的時候，就已經把這一口號貼到了墻上、印進了手冊中。

　　這樣的企業(yè)文化建設，實際效果怎樣?估計大家都有這樣的感受：今天，不把以人為本寫進企業(yè)文化的企業(yè)恐怕沒幾個，而在實踐中老老實實做到以人為本的企業(yè)，在中國還真的不好找。以人為本中的“人”到底包括誰、不包括誰?應該對他們排出怎樣的先后順序?我們甚至可以下這樣的斷言：對于這兩個基本問題，估計那些把以人為本當口頭禪的老板到現在還沒搞清楚，甚至也從來沒想過。

　　點評：每個行業(yè)有每個行業(yè)的規(guī)律，每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點，盲目跟風趕時髦“張貼”起來的企業(yè)文化，大概只能用“略等于無”或者“聊勝于無”來形容。

　　敗筆2：附庸風雅，本來沒文化非要裝大儒

　　近幾年的中國，“文化”風靡一時。本來是想應季多做些餐飲、住宿、采摘等小本生意，卻非要堂而皇之地祭起“文化節(jié)”的招牌。蜂擁而至的都市人感受到的并非什么文化，而是赤裸裸的買賣，甚至是明目張膽的宰客。

　　有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為A公司)。其主營業(yè)務是機械代加工，從業(yè)人員主要為中小學畢業(yè)的年輕人，目前的年銷售收入接近10億元。老板李總高中輟學，從做學徒、做銷售員起步，業(yè)務熟練后就另起爐灶創(chuàng)辦了A公司，經過十幾年的打拼，一步一步做到了現在的規(guī)模。成功后的李總總覺得公司里缺點什么，于是在某咨詢公司的攛掇下正式啟動了企業(yè)文化建設項目。由于文化水平不高一直是李總多年來的憾事，所以他希望咨詢公司將企業(yè)文化搞得文化味道濃厚一些。

　　從后來的結果看，這家咨詢公司要么專業(yè)能力不夠，要么就是不清楚“職業(yè)道德”是怎么回事。他們沒有勸說李總走正規(guī)化、專業(yè)化的企業(yè)文化建設之路，而是一味曲意逢迎，把“格物致知，厚德載物”提煉成A公司的核心價值觀。這一表述的最大“亮點”就是將A公司的商號巧妙地鑲嵌了進去。但我們不由得產生懷疑：生產線上那些文化水平不高的年輕員工們是否能搞清楚它在說什么?更不知道它對A公司提升管理水平、謀求長遠發(fā)展有什么實際推動作用。

　　點評：從晦澀難懂的四書五經中尋章摘句來凸顯文化底蘊，還真不是什么值得推崇的做法。老板不清楚、員工們弄不明白的企業(yè)文化，不建也罷。

　　敗筆3：魚目混珠，文化的包裝下是各種活動

　　隨機進入到一家國內公司的主頁，然后打開企業(yè)文化欄目，大家肯定會發(fā)現這樣的現象：除了或追趕時髦或附庸風雅的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、核心價值觀等文化綱領，以及生搬硬套、牽強附會的解釋外，更多的則是各種各樣的活動。其中，國有企業(yè)的網頁有明顯的相似性，大致包括：

　　“領導關懷”——領導視察的照片和題詞;

　　“黨群活動”——基層黨組織建設，車間班組活動;

　　“社會責任”——到養(yǎng)老院慰問，為災區(qū)募捐;

　　“工會活動”——到全國各地風景區(qū)進行“野外拓展訓練”，或者是趣味運動會，員工才藝展示等。

　　而民營企業(yè)的“公司文化”欄目則顯得有些單薄，大致包括：新員工入職培訓(含課堂培訓和拓展訓練)、公司年會、團建活動(近郊旅游)等，同樣也是文字配照片。

　　點評：雖然很多企業(yè)文化專家都不否認儀式和活動的重要性，但包括“禮儀與儀式”的始作俑者特倫斯·迪爾和“企業(yè)文化”一詞的提出者埃德加·沙因在內的著名學者，都更加強調公司內外環(huán)境與經營實踐對價值觀的影響，各種儀式和活動，只是傳播和強化企業(yè)文化的渠道和手段。

　　進一步講，企業(yè)所處的時代、行業(yè)的特點、領導的風格、員工的素質、經營過程中的經驗與教訓，才應該是企業(yè)文化沉淀、凝結與升華的內在源泉。各種儀式和活動的主旨要能體現和傳承文化，并始終與企業(yè)的宗旨、使命及核心價值觀保持一致。把八竿子打不著的五花八門的活動放進“企業(yè)文化”里，其結果導致文化建設活動的形式化和淺薄化。

　　敗筆4：恃強凌弱，要員工做出單方面承諾

　　“80后”是叛逆的一代，“90后”是張揚的一代。在這樣的大背景下，很多企業(yè)以自己所處的相對強勢地位，無條件要求員工對企業(yè)做出單方面承諾。

　　有這樣一家企業(yè)(姑且稱之為B公司)。其主營業(yè)務為專業(yè)性非常強的電子設備，原來是國內首屈一指的行業(yè)老大，后來改組為民營企業(yè)。由于B公司的業(yè)務領域非常狹窄，且在國內幾乎處于獨家壟斷地位，所以在無形中限制了資深員工的對外流動。

　　絕對的強勢地位，使得B公司在對待內部員工上有些有恃無恐：薪酬偏低，而且多年沒有調整;管理粗暴，高管們動不動就罵人。如此對待員工也還罷了，可B公司卻又在企業(yè)文化手冊中堂而皇之地寫上了“感恩做人，敬業(yè)做事”核心價值觀。殊不知，現代社會中的“感恩”是需要勞資雙方在互動中實現的。如果企業(yè)給了員工施展才華的事業(yè)平臺，給了員工合理的報酬和良好的工作氛圍，員工當然要感恩，當然要敬業(yè)，當然要為了勞資雙方共同的利益盡心竭力。但如果企業(yè)只是把員工當成賺錢的工具和撒氣的對象，那你憑什么要求員工感恩做人、敬業(yè)做事?

　　點評：雖然B公司只是一個極端案例，但以自己的強勢地位而要求員工做出單方面承諾的企業(yè)并不在少數。要求員工“干一行、愛一行”而不考慮員工個人的發(fā)展意愿，要求員工“犧牲小我成就大我”而不照顧員工現實和潛在的利益，諸如此類的做法其實都是“感恩做人，敬業(yè)做事”的翻版。

　　敗筆5：道貌岸然，以文化的名義剝削員工

　　國內企業(yè)歷來重視倫理道德的力量。企業(yè)文化時髦起來后，更是將其赫然寫進文化手冊里，用以約束員工的言行。

　　國內某知名企業(yè)(姑且稱之為C公司)的“倫理篇”中就有如下條款：

　　“太陽光大，父母恩大，君子量大，小人氣大”;

　　“一個人的快樂，不是因為他擁有的多，而是因為他計較得少”;

　　“君子記恩不記仇，小人記仇不記恩”。

　　上述倫理背后的含義再明白不過：第一條，鼓勵員工對公司感恩、對老板感恩，對不滿意的事不要生氣，要大肚能容天下難容之事;第二條，對于公司的不公正待遇，不公平做法，員工不要計較，否則你就不會快樂;第三條，員工要記住公司的恩德，不要把對不住你的地方總記在心里。否則，你就是小人而不是君子。

　　點評：應該說，C公司“倫理篇”中的每一條都來自中華民族的傳統(tǒng)教養(yǎng)和美德，都應該是員工提高自身修養(yǎng)的重要參考。但是，如果企業(yè)不努力提高管理水平，不研究如何公平、公正地對待員工，不愿意和員工分享成功的果實，而一味地要求員工度量大、境界高、不計較，感恩戴德，那就是在以道德的名義實施的對員工的剝削。

　　敗筆6：暗度陳倉，把文化當成一種營銷手段

　　國內某乳品企業(yè)(姑且稱之為D公司)的成功經驗曾被當作學習的典范。在它如日中天的時候，每天都有成千上萬的人前來取經。

　　至少從形式上看，D公司的企業(yè)文化確實有著很高的專業(yè)水準。文化綱領做得很有特色，高端大氣上檔次;文化宣傳也頗費心思，在廠區(qū)的外墻上、廠內的車間里掛滿了漂亮的招貼畫，甚至連煙囪上都涂滿了口號和標語。諸如：

　　“我們的手里把握著消費者的安全與健康”;

　　“品牌的98%是文化，文化的98%是人性”;

　　“產品質量的好壞就是人格品行的好壞”;

　　“我們能奉獻給消費者的，除了優(yōu)質的產品，還有細致入微的關懷”。

　　看到這樣高屋建瓴的文化綱領與宣傳手段，參觀者們都大為嘆服。D公司的名頭也隨著一波又一波參觀者的到來而越來越響亮，產品銷量更是不斷水漲船高。

　　可是，當席卷全國的乳品安全事件襲來，D公司不但沒能幸免，而且還居然是“壞事”做得最多、最嚴重罪魁禍首之一。此時的人們才恍然大悟，原來它到處宣講的責任、健康、品行、人格，竟然都不過是營銷手段。

　　點評：老老實實做產品的企業(yè)不一定能夠成功，但能夠真正做到百年老店的，一定是老老實實做產品的企業(yè)。用文化的花招掩蓋騙錢的行徑，到底是機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。很多企業(yè)文化建設的敗筆，其實并不在于理念、方法的不當，歸根結底是企業(yè)文化建設的動機不純。

　　敗筆7：畫餅充饑，不思構建文化落地的系統(tǒng)機制

　　從表面上看，國內的企業(yè)老板們是很重視文化的。大會小會講，張口閉口談，三句話不離文化�？梢坏┥钊氲狡髽I(yè)內部，我們卻根本找不到文化落地的途徑。于是就形成了這樣的怪現象：老板和高管們在談企業(yè)文化，普通員工們也在談企業(yè)文化，但大家說的和做的根本就不是一碼事。

　　比如，很多企業(yè)都提倡創(chuàng)新，可當你真的信以為真去搞創(chuàng)新的時候，被傷及利益的人會罵你，利益不沾邊的人會嫉妒你，大家都恨不得你一敗涂地。而當你真的失敗了，結局一定是考核中的扣分和分配上的罰錢。久而久之，誰還把文化的“雞毛”當“令箭”，傻乎乎地真刀真槍地真抓實干?

　　點評：關于文化的落地問題，麥肯錫公司提出的“7S模型”給出了一個框架性的答案。其中，戰(zhàn)略、結構和制度是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀是企業(yè)成功的“軟件”。硬件和軟件的相互滲透、相互兼容，才是確保企業(yè)持久成功的根本所在。

　　具體來說，企業(yè)首先要提出好的文化理念，然后有計劃、有目的地將這些文化理念融入到戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、制度建設、管理風格、人才使用和技能培養(yǎng)中來，使文化理念在這六項管理實務中找到落腳點，使原本各自為政的管理實務擁有一個共同的靈魂。有血、有肉、有靈魂，才是企業(yè)文化本來的面目。