1+1>2模式“風(fēng)生水起”
企業(yè)1+1>2并購重組已成為一種經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，企業(yè)并購不僅是一種通過資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，并以控制目標(biāo)企業(yè)為目的的經(jīng)濟(jì)行為，也是并購雙方貫穿始終的一個文化融合的過程，更是最終實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵因素。并購企業(yè)的文化融合并不是誰吃掉誰，誰控制誰，而是在相互尊重的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，發(fā)揮出聯(lián)合重組的最大化效益。
在國內(nèi)，紅云集團(tuán)和紅河集團(tuán)“兩紅”在企業(yè)文化方面具有較強(qiáng)的兼容性。在實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組之初，紅云紅河集團(tuán)就對這兩個不同的企業(yè)文化進(jìn)行兼容并蓄。紅云紅河集團(tuán)提出了以“和諧、創(chuàng)新、超越”作為紅云紅河文化體系的核心，并發(fā)布了具有鮮明時代感、沖擊力強(qiáng)的集團(tuán)VI視覺識別系統(tǒng);同時，作為一個擁有九個生產(chǎn)廠的大型企業(yè)，紅云紅河集團(tuán)積極倡導(dǎo)旗下各個卷煙廠打造具有特色的子文化，著重在品牌文化、質(zhì)量文化、安全文化、廉政文化、服務(wù)文化五個子文化建設(shè)方面著力，構(gòu)建“兼容并蓄、統(tǒng)分有度、特色鮮明”的紅云紅河母子文化架構(gòu)體系。
聯(lián)想集團(tuán)在收購IBM全球PC業(yè)務(wù)過程中，十分重視文化整合，從而保證了員工和客戶的基本穩(wěn)定。他們本著“坦誠、尊重、妥協(xié)”的原則，加強(qiáng)溝通。如果沒有“妥協(xié)”，一些業(yè)務(wù)上的分歧就會變成中美兩國員工間的分歧，就變成了針尖對麥芒。整合過程中，雙方管理團(tuán)隊(duì)的了解和溝通很重要，想立即改變對方的觀念是不可能的，要互相尊重，求同存異。大家就提出了：說到做到，盡心盡力。通過文化的成就感方式——讓他們真正成為主人。
在國外，GE在過去的20多年中，收購與兼并對公司業(yè)績貢獻(xiàn)率高達(dá)10%至20%.GE對于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過強(qiáng)勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來的企業(yè)文化。應(yīng)該說，GE在并購中文化強(qiáng)權(quán)的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認(rèn)同感是一個重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨(dú)立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個特點(diǎn)。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購過程中企業(yè)文化融合的成功。
“文化融合”提升1+1>2核心
不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合，再好的并購方案也會導(dǎo)致最差的并購結(jié)果。但值得注意的是，這種互補(bǔ)并不是簡單地將兩家企業(yè)的競爭優(yōu)勢相加，而是通過聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出更高層次的新的競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，即并購后企業(yè)的總效益大于兩個獨(dú)立企業(yè)效益的算術(shù)和。企業(yè)之間的并購能帶來規(guī)模的擴(kuò)大，但未必能帶來效率和收益的提高。出現(xiàn)這種情況的原因是，并購后的文化沖突在企業(yè)的運(yùn)作過程中產(chǎn)生了不和諧的因素，造成企業(yè)內(nèi)耗和管理效率的低下，也給企業(yè)的發(fā)展帶來了極大風(fēng)險。一般來說，具有相同文化背景的企業(yè)之間的并購可以避免文化沖突的問題，這樣的并購更容易成功。著名管理大師德魯克指出，與所有成功的多元經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，并購前對目標(biāo)企業(yè)的文化有充分的了解并有基本的判斷，并購后對企業(yè)文化的整合都是至關(guān)重要的。
倘若公司在并購前就制定詳細(xì)周密的計(jì)劃，以各種可能的方式進(jìn)入目標(biāo)公司中去領(lǐng)悟推動該公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各種文化及非文化因素，仔細(xì)地評估并購后可能給新企業(yè)帶來的一切文化方面的影響以及并購方克服這一文化沖突的勝算把握，則并購后的文化沖突問題就將得以緩解。最擅長使并購企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的公司，往往從一開始就以清晰的思路，從解決棘手的文化問題入手，研究怎樣把兩種不同的企業(yè)文化融合起來，從而有效實(shí)現(xiàn)1+1>2的文化基因發(fā)揮傳承效能，這需要策略與方法循序漸進(jìn)實(shí)施：
思想交流，精神融合
企業(yè)并購、聯(lián)合或重組，員工之間的思想交流很重要，尤其是中層管理人員之間的思想交流，中層管理人員是企業(yè)生存和發(fā)展的骨干，中層管理人員在促進(jìn)企業(yè)文化融合方面應(yīng)該起到模范作用。通過思想交流優(yōu)勢與贏得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢相結(jié)合，真正贏得競爭優(yōu)勢。在共同確定了思想文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時間，達(dá)到精神統(tǒng)一。
價值觀是企業(yè)文化的核心，是全部企業(yè)文化的源泉，是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)中最穩(wěn)定的因素。精神融合價值觀決定了企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價值觀雖然是一個理性概念，但制約著每個企業(yè)的各項(xiàng)實(shí)踐活動。一般來說，它是通過企業(yè)精神、經(jīng)營方針、企業(yè)信條等形式間接表現(xiàn)出來。企業(yè)核心價值觀作為企業(yè)人的共同信念，為企業(yè)生存和發(fā)展提供了努力的方向和行動指南，沒有共同的價值觀，企業(yè)就會像一盤散沙。
求同存異相互尊重
并購企業(yè)雙反的企業(yè)文化肯定存在不少差異，并購后，雙方的優(yōu)秀企業(yè)文化都應(yīng)得到尊重，在求同存異的基礎(chǔ)上提高各級管理者及廣大員工的認(rèn)識，須改變并購一家企業(yè)后，就派出整套人馬前往接收的辦法，而應(yīng)該實(shí)行本土化經(jīng)營。企業(yè)并購獲得資源不等于能夠產(chǎn)生預(yù)期的效果，關(guān)鍵是看能否有效地駕馭資源，使之產(chǎn)生應(yīng)有的價值;本土資源必須結(jié)合本土化的經(jīng)營思想，才能最大地發(fā)揮資源的優(yōu)勢。尤其重要的是人力資源本土化。利用當(dāng)?shù)厝耸煜きh(huán)境、語言、市場、人文的優(yōu)勢，來處理難以應(yīng)對的事務(wù)以及企業(yè)內(nèi)的勞工關(guān)系，既能減少非經(jīng)營性因素的困擾，又可降低人工成本。
在這個大前提下進(jìn)行文化的融合，就要求各方在各項(xiàng)工作中轉(zhuǎn)換角色，換位思考問題。要尊重對方的生活習(xí)慣，尊重對方的處理原則，尊重對方的管理方式，做到“不但要學(xué)習(xí)各方都有的優(yōu)點(diǎn)，而且還要學(xué)會容忍對方的缺點(diǎn)”。要打破原有企業(yè)和地域的界限，強(qiáng)化“人為本、和為貴”的思想，使廣大員工盡快的脫離原來的企業(yè)文化的定式，最后成為一家人。
戰(zhàn)略統(tǒng)一物質(zhì)保障
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展的重大調(diào)整，合作各方要從共同目標(biāo)的戰(zhàn)略高度，來認(rèn)識處理各種事情，不能盯著眼前的利益，要從大處著眼，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來認(rèn)識整合重組文化融合的意義和目的。為了保證企業(yè)文化健康快速的融合，要將企業(yè)文化融合納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中體現(xiàn)企業(yè)文化融合進(jìn)度，明確企業(yè)文化融合的意義目的、實(shí)施階段、推進(jìn)措施及考核辦法，做到通過企業(yè)戰(zhàn)略來促進(jìn)文化的融合。
企業(yè)的融合重組是一個長期的過程，沒有物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。在追求快速發(fā)展的同時又要保持企業(yè)的穩(wěn)定，只有獲得一個穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，才能贏得發(fā)展的機(jī)會，用穩(wěn)定來求發(fā)展，以發(fā)展來保穩(wěn)定。一是讓廣大員工了解企業(yè)存在各種差異的原因;二是要使員工認(rèn)識到只有共同發(fā)展了，企業(yè)的效益增加了，才有可能提升物質(zhì)空間，這需要我們?nèi)w員工共同努力來求得企業(yè)的發(fā)展;三是加強(qiáng)員工的合理流動，讓其感受到改制重組給個人帶來的成長空間和發(fā)展的前景。
梳理過程步步為營
在進(jìn)行企業(yè)文化融合時有注入式、滲透式、分離式等多種模式可供選擇，核心價值觀是企業(yè)文化融合的核心和關(guān)鍵。一般來說，在橫向并購中，并購方往往會采用注入式或滲透式的文化融合方式以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，而在縱向并購和多元化并購中，采取分離式成功的概率更大。在并購企業(yè)中，文化融合導(dǎo)入需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營的過程：
步驟1：原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，分析確認(rèn)各自企業(yè)文化的核心要素和優(yōu)缺點(diǎn)，并辨別兩者相互沖突和重疊的領(lǐng)域，確定文化融合的最佳方式。
步驟2：新文化設(shè)計(jì)和文化融合計(jì)劃。在對并購雙方企業(yè)文化進(jìn)行全面識別和鑒定的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的企業(yè)文化，制定科學(xué)的文化融合計(jì)劃和策略。
步驟3：新文化導(dǎo)入。根據(jù)文化融合計(jì)劃，適時地將新的企業(yè)文化導(dǎo)入目標(biāo)企業(yè)或并購企業(yè)中。
步驟4：新文化融合。這是一個較為漫長而艱苦的企業(yè)文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據(jù)新的情況及時調(diào)整新企業(yè)文化的設(shè)計(jì)，使文化融合得以有效地進(jìn)行。
步驟5：新文化管理。新企業(yè)文化的導(dǎo)入并不意味著企業(yè)文化融合的結(jié)束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進(jìn)行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
制度建設(shè)行動落實(shí)
企業(yè)文化融合是一個磨合過程，其中設(shè)立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同開展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開展企業(yè)文化管理培訓(xùn)和制定穩(wěn)定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進(jìn)文化融合的指導(dǎo)原則。通過融合先進(jìn)的制度管理方式，形成優(yōu)秀的管理制度文化。由不同文化組成的購并企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)制度建設(shè)，按統(tǒng)一的制度來進(jìn)行管理，一切通過制度來說話，避免工作的隨意性和人為性。這就要求在制度融合方面，要加強(qiáng)制度的執(zhí)行力度，要求各級管理者都要以身作則，來維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，要求每位員工也都要遵守制度，按制度來決定企業(yè)的一些重大事項(xiàng)，要堅(jiān)持在制度面前人人平等。
企業(yè)文化要做到在每一位員工心中“落地生根”，就需要從行動上進(jìn)行落實(shí)，搭建文化溝通平臺，讓每一位員工真正認(rèn)識到企業(yè)文化，加深每一位員工對企業(yè)文化的理解。光有口號式的企業(yè)文化宣傳是不頂用的，還需要有實(shí)實(shí)在在的文化交流活動來貫徹企業(yè)文化的宣傳。通過文化體系宣講、文化論壇、企業(yè)文化內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)等系列活動，讓每一位員工從思想上認(rèn)同并自覺實(shí)踐企業(yè)文化，成為融合后的企業(yè)文化的傳播者和實(shí)踐者，切實(shí)將企業(yè)文化理念內(nèi)化于心、外踐于行，從而實(shí)現(xiàn)并傳承1+1>2的企業(yè)文化基因。