海爾集團的用人理念

　　海爾打造可以創(chuàng)造世界名牌的人。海爾集團認為，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。只有發(fā)揮員工的積極性創(chuàng)造性，才能創(chuàng)出知名品牌，才能使企業(yè)保持旺盛的生命力和競爭力。海爾為每一個員工提供公平展示才能和平等競爭的舞臺，因為海爾深刻認識到企業(yè)的發(fā)展壯大人是最根本的，第一是人，第二是人，第三還是人，提出了“人人是人才”，“賽馬不相馬”，把每個員工都有視為企業(yè)發(fā)展的可用之才。張瑞敏指出，作為一個企業(yè)領導者，可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，要用人之長，并給他們發(fā)揮才能的條件，“你能翻多大跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。人人尊重知識，尊重人才，人人學習知識、爭當人才，是推動海爾集團不斷創(chuàng)新，在競爭中獲勝的源泉。

　　(1)每一個員工都是企業(yè)——這條大河的活水源頭。海爾人認為：“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工都是這條大河的源頭。員工的積極性應像噴泉一樣，噴涌而出，而不是靠壓或抽出來的”。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。從這個角度來說，員工的錢是用戶人給的，不是企業(yè)給的，只有為用戶服務，才能得到這個回報。他們設立了“合理化建議獎”，要求每個員工達到“日清日高”的工作目標質(zhì)量要求外，每個員工一年內(nèi)須有三條合理化建議被采納。他們設立了“合理化建議獎”，鼓勵員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理提出意見和建議，發(fā)揮員工的主人翁作用，大大激發(fā)了員工參政議政的積極性。

　　(2)創(chuàng)立“賽馬不相馬”的機制，搭起“人人是人才”的舞臺。為適應集團快速發(fā)展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才培養(yǎng)、使用制度，這是一個有利于每個人最大限度地發(fā)揮自己特長的機制，使每個人都能找到適合于發(fā)展自己價值的位置。這個機制的形象比喻就是“賽馬而不是相馬”，建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權(quán)力參加競賽，關(guān)鍵看個人的能力。海爾對全體員工，實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。在全員工合同制的基礎上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工三個等級，實行差別待遇，根據(jù)工作績效，“三工”之間進行動態(tài)轉(zhuǎn)換。對管理人員、專業(yè)人員、工人三類人員，設計了三種職業(yè)生涯，每一種都有升遷的方向，不拘一格地選拔人才。對管理人員實行“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”的制度，把傳統(tǒng)的對管理人員“相馬”式的考察委任制改為“賽馬”式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學歷、干部、工人等界限，公開空缺崗的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。