一般來講，致使中小企業(yè)停滯不前的因素主要有兩個：一是行業(yè)空間受限，所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，中小企業(yè)選擇的如果是一個受限的市場，到了市場空間的上限，增長瓶頸必然出現(xiàn);二是資源稟賦不足，每一個行業(yè)都需要特定的資源條件，如果企業(yè)沒有占有這些資源，而恰恰這些資源又難以獲取，也很難增長下去。
然而，除了上述這兩個容易被觀察到的因素，實際上還有一個較為隱性的因素在影響行業(yè)發(fā)展，即企業(yè)文化。筆者經(jīng)過多年的研究實踐發(fā)現(xiàn)，很多市場空間和資源稟賦都很好的企業(yè)同樣很難獲得長足發(fā)展，歸根結(jié)底，就是因為企業(yè)在規(guī)模尚小時所遵循的價值觀已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。企業(yè)的成長必然伴隨著文化的成長，如稻盛和夫所說，人的一生是心智逐漸成熟的過程，企業(yè)也如此。本文將試圖就這一問題展開探討，看中小企業(yè)該如何克服文化短板帶來的發(fā)展瓶頸。
一、制約中小企業(yè)成長的三大文化瓶頸
1、篤信老板文化就是企業(yè)文化
很多企業(yè)文化理論研究者和企業(yè)家都堅持，老板文化就是企業(yè)文化。事實上，這種看法恰恰是將領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化的關(guān)系弄顛倒了。在大多數(shù)企業(yè)中，是客戶和外部競爭格局決定了企業(yè)應(yīng)該遵循什么樣的價值觀，老板只是企業(yè)價值觀的看管者，其責(zé)任是確保企業(yè)價值觀與外部要求相一致。換句話說，企業(yè)要想生存下去，就必須依照外部決定的價值觀行事，這就是企業(yè)文化的作用——解決外部生存與內(nèi)部整合的問題。
如果企業(yè)老板能夠順應(yīng)外部要求，當(dāng)好價值觀“看管者”，那么我們也可以說老板文化和企業(yè)文化是一致的，但實際情況是很多企業(yè)的老板并不能履行好自己在企業(yè)文化方面的職責(zé)，而人們的注意力卻更容易被老板本人的言行所吸引，從而誤讀了二者之間的關(guān)系。老板的喜好被夸大地賦予企業(yè)，老板個人對外界的認識水平成為企業(yè)的瓶頸，最終導(dǎo)致形成了所謂的“企業(yè)家封頂”。
2、信任基礎(chǔ)過于個人化
企業(yè)文化的核心基礎(chǔ)是信任。中小企業(yè)成員之間的信任往往以個人關(guān)系為紐帶，親屬、同鄉(xiāng)、同學(xué)、友誼等元素摻雜其中，很多決策和內(nèi)部政策不是基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出來的，而是著眼于內(nèi)部關(guān)系的維護，這種信任屬性使企業(yè)很難吸引到外部的優(yōu)質(zhì)人力資源，長此以往，勢必造成中小企業(yè)人力資源的匱乏和欠賬，形成“人才瓶頸”。
3、文化不與企業(yè)發(fā)展同步進化
大部分企業(yè)都擺脫不了灰色的起步。創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)的首要命題是生存，因此不得不向各類潛規(guī)則妥協(xié)：為了拿下一個訂單而采用回扣的方式，為了提高藥品銷量而不得不用非正常手段搞定醫(yī)生，為了降低研發(fā)成本而肆意抄襲競爭對手的技術(shù)……。但隨著規(guī)模的提升，企業(yè)必須摒棄這些草莽習(xí)性，提高“道德水準(zhǔn)”。一個靠回扣搞定客戶的公司很難避免內(nèi)部腐敗，一個靠抄襲模仿立足市場的公司也不容易培養(yǎng)起自己的創(chuàng)新能力。很多中小企業(yè)之所以在發(fā)展到一定規(guī)模時裹足不前，很大程度上就是因為沒有擺脫創(chuàng)業(yè)階段的思維和價值觀。
二、突破文化障礙之一：從老板文化到客戶文化
1、企業(yè)的價值觀最終取決于客戶
任何企業(yè)能否生存下去，本質(zhì)上都取決于是否存在客戶需求，因此也可以說，企業(yè)選擇什么樣的價值觀最終將由客戶決定。美國著名的百貨公司西爾斯在確定自己的價值觀時就嚴格遵守了這一準(zhǔn)則。西爾斯公司成立于 19 世紀末，其創(chuàng)始人西爾斯認識到，當(dāng)時的美國農(nóng)民屬于一個分散而特殊的市場。首先，農(nóng)民市場與世隔離，當(dāng)時已有的銷售渠道很難到達那里;第二，農(nóng)民市場購買力不高。為了更好地服務(wù)農(nóng)民，公司必須生產(chǎn)出符合農(nóng)民獨特需要并且能夠低價供應(yīng)的產(chǎn)品;同時，供應(yīng)商還必須在可靠性和“童叟無欺”方面做出保證，因為農(nóng)民處于“與世隔離”狀態(tài)，不可能在發(fā)貨之前就對商品進行檢驗，也很難在受騙時取得賠償�；谶@種認知，西爾斯賦予了自己的公司“童叟無欺、低成本、無條件退貨、絲毫不夸張宣傳”的價值觀，而這一價值觀幫助希爾斯成為美國二十世紀最成功的零售企業(yè)之一。
2、老板的角色：看管基于客戶的文化
因為客戶才是企業(yè)文化的決定者，所以老板就必須把自己從企業(yè)文化的定義者這一角色中剝離出來，認識到自己僅僅是客戶價值的捍衛(wèi)者。為了使客戶價值貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，老板應(yīng)時刻檢討，保證各項決策的依據(jù)不背離客戶價值，甚至要為此約束自己的行為。京東商城老板劉強東在這方面是典型的例子。創(chuàng)立京東之后，劉強東逐步認識到，京東商城要想讓線下實體店的顧客逐步遷移到網(wǎng)上來，就必須讓客戶享受到比實體店更好的購買體驗。為了彌補“網(wǎng)購”的先天不足，京東一直在朝“極速物流和無條件退換貨”的方向努力。即使連續(xù)多年虧損、退換貨比例高達 17%，劉強東依然排除重重阻力在物流上投入重兵，且從未動搖過“無條件退貨”的基本政策。
三、突破文化障礙之二：重建企業(yè)信任基礎(chǔ)
1、信任關(guān)系的維系至關(guān)重要
信任是文化變革的基礎(chǔ)。企業(yè)價值觀被員工遵守的前提是，員工相信企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、管理人員和其他員工同樣會遵守。如果員工不相信別人會遵守，他也一定不會尊重這套文化。對價值觀的貫徹本質(zhì)上是建立在價值觀基礎(chǔ)上的相互信任，離開這種信任，價值觀就會成為一紙空文。
中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之時起就處在高度不確定中，變化幾乎是企業(yè)的主旋律，包括組織關(guān)系的變化、利益結(jié)構(gòu)的變化、等級次序的變化、人員結(jié)構(gòu)的變化等。這些變化不斷挑戰(zhàn)前期建立的信任基礎(chǔ)，不可避免地導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的對立情緒和不信任感。領(lǐng)導(dǎo)人和員工之間、創(chuàng)業(yè)元老和職業(yè)經(jīng)理人之間、員工與公司政策之間……，不信任的意味隨處可見，企業(yè)的經(jīng)營效率自然不高。文化變革要想成功，也必須建立在消除對立、重建信任的前提下。
2、建立契約式信任基礎(chǔ)
中小企業(yè)在擴張規(guī)模時通常會大量引入職業(yè)經(jīng)理人，進一步從深層改變企業(yè)文化。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期對機會的控制能力非常弱，外部目標(biāo)和內(nèi)部分工都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式。面對親屬、同學(xué)、老鄉(xiāng)、朋友等非組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)人的信譽就足以支持這種分配方式，而經(jīng)過多年創(chuàng)業(yè)的打磨，領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)員工相互之間更會形成較為深厚的信任機制，更強化了這種“事后算賬”的分配習(xí)慣。但對于外部引入的職業(yè)經(jīng)理人來說，他們與創(chuàng)業(yè)團隊之間沒有這樣的信任機制，因此更期待“機制在前，政策在先”的契約式組織關(guān)系;這也是中小企業(yè)組織與文化變革的重點。
契約式組織關(guān)系建立的關(guān)鍵是確立制度與政策的信譽。創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般以領(lǐng)導(dǎo)人的個人信譽為基礎(chǔ)，中小企業(yè)的變革則要將領(lǐng)導(dǎo)人的信譽轉(zhuǎn)化為制度的信譽。這種轉(zhuǎn)變的必要性很容易理解，卻很難做到，難點不僅在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對制度信譽的重視不足，還在于企業(yè)中長期積累下來的對個人信譽的依賴。
四、突破文化障礙之三：文化與戰(zhàn)略一起進化
1、價值觀進化是企業(yè)自我修煉的過程
被稱作“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫先生認為，企業(yè)和人一樣，在成長過程中需要不斷“磨練心智，提升心性”。人不可能生而偉大，境界和心智模式需要在成長中不斷提升、改善，最終才可能有所成就、受人尊敬;企業(yè)也一樣，沒有從創(chuàng)立之日起就偉大的企業(yè)，價值觀和品質(zhì)需要在發(fā)展過程中不斷修正，才能不斷接近偉大。
對大多數(shù)企業(yè)來講，在創(chuàng)業(yè)時期，不僅稱不上偉大，甚至可以說是滿身污點。對于它們來說，活下去是第一位的，我們很難要求一個饑餓得接近垂死的人擁有“孔融讓梨”般的節(jié)操，也很難要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)始終恪守崇高的商業(yè)倫理。事實上，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都有著說不清、道不明的第一桶金，很多偉大的企業(yè)也有不堪回首的歷史。
中小企業(yè)在價值觀層面必須完成從“活下去”的“生存觀”到“可持續(xù)”的“發(fā)展觀”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是困難的，也是必須的，否則企業(yè)將難以為繼。
企業(yè)價值觀的塑造，勢必要通過自我修煉和自我提升來實現(xiàn)。華為就經(jīng)歷了這樣的過程。很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，內(nèi)部強調(diào)進攻精神、獻身精神，贊賞不達目的誓不罷休的風(fēng)格。在這種狼性文化的指導(dǎo)下，用任正非自己的話說，“以前華為是跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種“狼文化”為華為的成長立下了汗馬功勞，一定程度上甚至可以說：如果沒有“狼精神”，或許華為就活不下來，更走不到今天。但如今華為已經(jīng)走到了通信產(chǎn)業(yè)的前沿，立志成為通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)路人，相應(yīng)地，其企業(yè)價值導(dǎo)向也在悄然改變。華為開始追求更有品味的“紳士風(fēng)度”，遵循基于更高商業(yè)倫理的價值取向，強調(diào)“開放、合作、實現(xiàn)共贏”，提倡“多種花少栽刺;多把困難留給自己，多把利益讓給別人;多些朋友，少些敵人”的行為。
2、企業(yè)價值觀應(yīng)與戰(zhàn)略相輔相成
孔子說：“質(zhì)勝文則野，文勝質(zhì)則史，文質(zhì)彬彬，然后君子。”企業(yè)文化建設(shè)也是如此，企業(yè)價值導(dǎo)向應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相輔相成。
中小企業(yè)的戰(zhàn)略命題應(yīng)當(dāng)是建立可持續(xù)發(fā)展的組織，在規(guī)模和市場地位上獲得進一步突破。這就要求企業(yè)在更高層面上必須順應(yīng)社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時，也要求企業(yè)確立相應(yīng)的價值原則，否則企業(yè)戰(zhàn)略將難以支撐。
中小企業(yè)在確立企業(yè)價值原則時，秉持“開放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業(yè)家創(chuàng)立企業(yè)的動機多種多樣，或因應(yīng)一個機會，或為追尋一個事業(yè)，抑或干脆為了謀生。成立之初，人們很難在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展方面做到思慮周全，也很難基于企業(yè)的角度進行決策。此時的企業(yè)很大程度上是企業(yè)家的附屬品，企業(yè)家關(guān)于企業(yè)的決策往往基于個人利益最大化的原則做出;企業(yè)因為企業(yè)家的需求而存在，或為企業(yè)家個人謀利，或為實現(xiàn)企業(yè)家的社會抱負。
然而隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)不應(yīng)再是老板賺錢的機器，也不應(yīng)為少部分人所私有，而應(yīng)成為開放的社會平臺，允許股東、員工、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府、社區(qū)等相關(guān)利益群體基于一定的價值原則和規(guī)則在這一平臺上共生共享。
從一定意義上講，企業(yè)開放性和共生共享程度決定了企業(yè)能夠達到的規(guī)模和存活時間。是否能夠?qū)崿F(xiàn)這一轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)變的程度有多大，這取決于企業(yè)和企業(yè)家的自我超越。