文化變革已成為當代管理的潮流，以文化變革打造組織核心競爭力正成為不同體制下的企業(yè)的共同追求。組織文化的特性決定了文化變革是個艱難復(fù)雜的歷程，許多企業(yè)在文化變革的推進中面對繁雜的文化變革管理手段，缺乏系統(tǒng)思考，往往達不到預(yù)期效果。本文僅對國有企業(yè)如何建立文化變革流程、構(gòu)建文化變革通道進行一些思考和探索。
一、國有企業(yè)文化創(chuàng)新的困惑
國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的命脈，隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和完善，國有企業(yè)深化改革的任務(wù)日益迫切和艱巨，國家高度重視國有企業(yè)的改革，并出臺了大量優(yōu)惠政策大力推進國企改革，但縱觀幾年來國企改革的實踐，我們不難發(fā)現(xiàn)國企改革遇到的重重障礙和阻力已經(jīng)嚴重影響到國企改革的進程，這其中有歷史的原因，但另一方面某些國有企業(yè)在推進組織變革和文化變革進程中的失衡也是造成改革困難的重要原因。
國企變革必須從文化變革開始，構(gòu)建變革的文化，是國企沖破機制體制阻力確保改革成功的必然選擇，許多企業(yè)家已認識到這一點，投入了極大的熱情推進企業(yè)文化建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果往往令人失望。
某國有企業(yè)，為了轉(zhuǎn)變?nèi)藗冃哪恐袊衅髽I(yè)的形象，轉(zhuǎn)變員工觀念，提高員工主人翁意識，推進企業(yè)改革，引進了專業(yè)咨詢公司進行企業(yè)文化策劃、建設(shè)，他們設(shè)立了專門的機構(gòu)，成立了有老總牽頭，各部門參與的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導小組，他們舉行多次講座，舉辦各種活動，努力將企業(yè)文化價值理念宣貫給每一名職工，以推進企業(yè)文化建設(shè)。但是，轟轟烈烈的活動一年后，企業(yè)老總卻發(fā)現(xiàn)，好像員工沒有什么變化，工作還是老樣子，觀念依舊落后，企業(yè)的價值觀、行為理念僅僅停留在紙面上，而企業(yè)卻為此消耗了大量人力物力和財力。
以上案例在國有企業(yè)具有很強的典型性，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)失敗后陷入了深深的困惑，為什么組織的價值觀根植員工內(nèi)心深處如此之難?為什么專業(yè)策劃公司的策劃達不到預(yù)期效果?為什么企業(yè)文化建設(shè)效果總是事與愿違?難道企業(yè)文化建設(shè)又是一次概念的游戲?不少人將此歸結(jié)為，國有企業(yè)長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟影響，機制僵化，體制落后，組織思維模式老化，員工觀念落后，小富即安，害怕并拒絕變革，對企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心。但事實真的如此么?
二、困惑后的冷思考
國有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中存在以下三個大的突出問題：
一是企業(yè)文化建設(shè)的定位。大多數(shù)國有企業(yè)將企業(yè)文化建設(shè)定位于提升企業(yè)形象，轉(zhuǎn)變員工觀念，這樣的定位是片面的，這樣的定位往往造成組織文化變革的虛化和泛化，將文化建設(shè)看作一種簡單投資和短期的活動，而企業(yè)亦無法及時準確測量組織的文化變革是否達到了預(yù)期效果。
二是組織的心態(tài)。企業(yè)領(lǐng)導者相信文化變革能解決一切問題，未能結(jié)合企業(yè)實際，制定適應(yīng)自己的組織、文化變革戰(zhàn)略，而是將許多蕪雜的現(xiàn)代管理手段不加甄別的與文化變革糅合，以求在短時間內(nèi)構(gòu)建新的組織文化，并大幅提升企業(yè)績效。
企業(yè)員工是文化變革的被動參與者，他們對文化變革的理解經(jīng)常與領(lǐng)導者產(chǎn)生錯位，因為他們始終認為文化變革是領(lǐng)導和管理者的事情。
三是文化變革的手段方法。一是缺乏系統(tǒng)科學的工具和方法，文化建設(shè)往往流于形式，同時因為對企業(yè)文化建設(shè)的效果無法及時跟蹤評估測量，造成文化建設(shè)效果和目標往往事與愿違。二是未能將文化變革放到整個組織變革的系統(tǒng)環(huán)境下來考慮，組織變革與文化創(chuàng)新未能有效協(xié)同，人為將組織變革與文化變革割裂開來。三是缺乏一套適應(yīng)國情的國有企業(yè)文化變革的理論工具，企業(yè)文化創(chuàng)新能力和動力不足，從而無法構(gòu)建適應(yīng)組織變革的先進組織文化。
三、國有企業(yè)文化變革的有效通道
國有企業(yè)的性質(zhì)決定了國有企業(yè)在文化變革進程中，企業(yè)價值理念和行為哲學經(jīng)常會隨著領(lǐng)導者的更迭而改變，這是一般國企文化變革存在的突出問題，企業(yè)因此很難構(gòu)建持續(xù)創(chuàng)新的變革文化，因為員工始終無法預(yù)測下一位領(lǐng)導者會倡導什么樣的組織文化，而在新舊文化之間組織經(jīng)常處于兩難和彷徨的境地。
文化變革是組織靈魂的變革，是個長期艱難復(fù)雜的過程，任何希望一蹴而就的想法都不現(xiàn)實。國有企業(yè)在實施文化變革的過程中，必須明確國企文化變革的定位、組織的心態(tài)，建立組織變革和文化變革流程，方能構(gòu)建國企文化變革的成功通道。
首先，將文化變革定位于打造組織共同的思考模式。這一定位有別于傳統(tǒng)文化變革的定位，體現(xiàn)了文化變革以人為本的理念，在組織共同的思考模式的前提下，將淺表內(nèi)化上升到潛心內(nèi)化形成組織共同的價值理念及行為哲學就變的十分容易。
更為重要的是這種組織共同的思考模式一旦建立并運行，大大減弱了體制、機制障礙對組織變革的影響，而領(lǐng)導者的更迭對組織發(fā)展已不再重要，因為組織已經(jīng)建立了自己的內(nèi)部良性循環(huán)系統(tǒng)，自我吐故納新。
其次，要下大力氣抓好國有企業(yè)的文化經(jīng)營。要像經(jīng)營組織業(yè)績一樣經(jīng)營組織文化，唯一不同的是經(jīng)營文化不會像經(jīng)營業(yè)績一樣效果顯而易見，這就要求企業(yè)領(lǐng)導者要擯棄急功近利的心態(tài)，遵循文化變革規(guī)律，將文化變革納入企業(yè)變革，針對企業(yè)變革發(fā)展目標，將先進管理方法與文化管理科學融合。
管理學家指出，人們不是拒絕變革而是拒絕被變革。意思是說，如果變革針對你，你會拒絕。如果變革是由你發(fā)起，你不會拒絕它。因此，要拓展變革的領(lǐng)導內(nèi)涵，使每一名員工都可以成為變革的領(lǐng)導者，文化變革不再只是少數(shù)人的追求，而成為整個組織的共同目標，實現(xiàn)組織與個人的共贏。
第三，建立基于組織學習的文化變革流程。要突破國有企業(yè)體制僵化的障礙，將企業(yè)文化和企業(yè)變革有機融合，以構(gòu)建扁平化有彈性的行動團隊解決傳統(tǒng)國企體制機制僵化的問題，確保文化變革目標為組織認同。
四、國有企業(yè)變革的重點
目前國有企業(yè)變革由于受文化的影響，許多國有企業(yè)仍然墨守成規(guī)，缺乏變革的新觀念，雖然取得了短暫的成功，但沒有取得應(yīng)有的效果。
深層次文化變革的跟進與配合是國有企業(yè)變革的保證。國有企業(yè)變革往往以正確的戰(zhàn)略為前提，企業(yè)必須進一步確定有效的結(jié)構(gòu)變革已確保發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而這一切變化又需要相應(yīng)的文化變革和人力資源系統(tǒng)的積極配合與跟進，否則，組織文化的惰性，人力資源系統(tǒng)的惰性，組織官僚化的積習就會對變革產(chǎn)生抵制，甚至加以破壞，最終使變革失敗。如果不能塑造出與新的戰(zhàn)略目標相一致的企業(yè)文化，其他變革就難以充分持久的發(fā)揮作用。
模式本土化是變革的關(guān)鍵。由于缺乏系統(tǒng)思考，采取陳舊的變革模式，往往一味模仿成功企業(yè)組織變革的經(jīng)驗與做法，常常是一個模子�，F(xiàn)在企業(yè)管理理論層出不窮，企業(yè)競相效法，但在這場尋求適合自己發(fā)展的管理模式的奔跑中，究竟有多少國有企業(yè)從中獲益?企業(yè)管理需要結(jié)合實際真抓實干，不能盲目趕時髦，有些企業(yè)為引進某些先進管理模式而東施效顰，亦步亦趨，不僅不能領(lǐng)會先進模式的精髓發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而會水土不付或誤入歧途。成功企業(yè)的變革經(jīng)驗確實值得我們?nèi)W習和借鑒。但決不能盲目模仿，照搬照抄，因為每個企業(yè)組織的資源、變革能力、阻礙因子、變革戰(zhàn)略等等都存在很多差異性，不加吸收的抄襲、模仿，遲早會自食其果，禁錮組織活力而衰敗下去。適合自己的就是最好的。國有企業(yè)變革必須尋求徹底解決問題的根本解，國有企業(yè)的文化變革必須要解決好以下4個問題，從而成功構(gòu)建企業(yè)文化的變革通道。
一是要解決國企對外部信息感知困難和內(nèi)部信息失真問題，確保文化變革目標為組織認同;二是要打破國有企業(yè)的傳統(tǒng)思維模式，增強整個組織的變革動力;三是要有效解決執(zhí)行難的問題，使企業(yè)業(yè)績與文化變革同步提升;四是要建立制度向理念固化的有效途徑，確保了文化變革的成效。