德國貝塔斯曼集團(tuán)是世界上第三大媒體企業(yè)，是擁有50余家子公司的大型跨國出版企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全球56個(gè)國家和地區(qū)，是名副其實(shí)的“傳媒帝國”。貝塔斯曼不遺余力地建設(shè)企業(yè)文化，用企業(yè)價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)員工，構(gòu)建并提升企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上走向世界。
貝塔斯曼是從兩個(gè)重要方面建設(shè)企業(yè)文化的，一是明確并反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命;二是確立并灌輸企業(yè)的共同價(jià)值觀。貝塔斯曼的企業(yè)文化，不是“說在嘴上，寫在紙上，貼在墻上”，而是實(shí)實(shí)在在地貫徹在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐、員工的行為方式之中。被譽(yù)為“貝塔斯曼模式”的企業(yè)文化是從萊恩哈德-摩恩掌管貝塔斯曼的1947年開始的，到現(xiàn)在已經(jīng)將近60年了。20世紀(jì)50年代，當(dāng)時(shí)擔(dān)任公司總裁的萊恩哈德。摩恩認(rèn)為，由于戰(zhàn)后文化、教育、經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展的需要，書刊出版工作具有很大的市場潛力。于是貝塔斯曼擴(kuò)大出書范圍，開拓書刊發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，使該公司的業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)時(shí)德國經(jīng)濟(jì)困難，大多數(shù)讀者無錢購買昂貴的書籍，貝塔斯曼看準(zhǔn)了這個(gè)需求，提出了響亮的口號(hào)：“不以贏利為目的，而是使越來越多的人喜愛閱讀書刊”。從戰(zhàn)后第一次法蘭克福國際圖書博覽會(huì)上得到啟發(fā)，為了增加圖書銷售額，貝塔斯曼開始創(chuàng)建圖書俱樂部。過去，讀者必須到書店才能買到書;現(xiàn)在，圖書直接送到讀者手中。貝塔斯曼把德國所有出版過的圖書加以篩選，幫助大眾確認(rèn)最有閱讀價(jià)值的圖書，以減少購書的盲目性。只要是圖書俱樂部的成員，就可以得到貝塔斯曼寄出的圖書目錄和內(nèi)容簡介，而貝塔斯曼則根據(jù)俱樂部成員的反饋，將需求量較大的圖書制成簡裝的普及本，直接送到讀者手中。最初，由于參加俱樂部的人很少，所以出書往往虧本，貝塔斯曼仍然堅(jiān)持不懈。這一做法很快受到讀者歡迎，圖書俱樂部迅速發(fā)展，公司業(yè)績蒸蒸日上，實(shí)力不斷壯大。這個(gè)稱作“貝塔斯曼讀者圈”的圖書俱樂部于1950年6月成立， 6個(gè)月后，讀者圈已有5.2萬名會(huì)員，12個(gè)月后，更是達(dá)到了10萬人。1954年，讀者圈迎來了第100萬名會(huì)員。1960年，這個(gè)數(shù)字已攀升到300萬。貝塔斯曼這一創(chuàng)新的做法迅速擴(kuò)展到國外，圖書俱樂部不僅遍布德國境內(nèi)，而且還分布于19個(gè)國家和地區(qū)，并且由圖書俱樂部擴(kuò)展到唱片俱樂部，乃至傳媒俱樂部�，F(xiàn)在，貝塔斯曼傳媒俱樂部在全世界擁有4000萬名會(huì)員，成為現(xiàn)代傳媒大王貝塔斯曼的奠基石。
對于貝塔斯曼來說，“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業(yè)行為的目標(biāo)，對公共利益的貢獻(xiàn)才是企業(yè)的使命”。企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，這大概是天經(jīng)地義的概念。貝塔斯曼卻認(rèn)為這“并不是企業(yè)行為的目標(biāo)”，貝塔斯曼要“通過為全球客戶提供信息、教育及娛樂等服務(wù)的手段，達(dá)到為社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的根本目標(biāo)”。這樣的理念似乎與常理相悖，然而，貝塔斯曼正是靠著“為社會(huì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的信念取得蒸蒸日上的發(fā)展。這其中的道理需要我們仔細(xì)體味和認(rèn)真感悟的。
核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。貝塔斯曼的核心價(jià)值觀包括12個(gè)方面。
(1)團(tuán)隊(duì)關(guān)系。貝塔斯曼企業(yè)文化的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)精神。在顧及員工與公司兩者共同利益的原則上，企業(yè)提倡相對獨(dú)立、彼此信任、賦予職責(zé)、參與交流，共同決策，并分享成功喜悅。企業(yè)的報(bào)酬制度根據(jù)公司業(yè)績、個(gè)人成績加以評估并給予獎(jiǎng)勵(lì)，這也是在同行業(yè)中頗具競爭力的一點(diǎn)。這也是貝塔斯曼“共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值”原則的體現(xiàn)。員工的報(bào)酬首先決定于公司的業(yè)績，然后才是個(gè)人的成績，這樣員工與企業(yè)形成了“利益共同體”。
(2)認(rèn)可與鼓勵(lì)。貝塔斯曼堅(jiān)信獨(dú)立性可驅(qū)使員工主動(dòng)自覺、不斷創(chuàng)新。創(chuàng)造性的勞動(dòng)會(huì)得到公司的認(rèn)可和鼓勵(lì)，受到鼓舞的員工是推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)力量。貝塔斯曼作為媒體產(chǎn)業(yè)特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性思維的應(yīng)用，“人”是企業(yè)最重要的資源，傳媒業(yè)的員工都是有知識(shí)、有個(gè)性的人，應(yīng)尊重個(gè)人，鼓勵(lì)創(chuàng)新。從20世紀(jì)50年代末，萊恩哈德。摩恩在公司內(nèi)部實(shí)行“利潤分享”的新舉措。貝塔斯曼主動(dòng)讓員工參加公司的盈利分成，并享有購買股票的優(yōu)先權(quán)，讓員工再將這筆資金投入公司以求發(fā)展。至今貝塔斯曼有將近30%的股票是由在職職工掌握的。
(3)主人精神。貝塔斯曼期望全體員工充分運(yùn)用公司賦予的責(zé)權(quán)，一如公司主人般肩負(fù)起開創(chuàng)、領(lǐng)導(dǎo)的重任。同時(shí)相信，這也將幫助員工在個(gè)人職業(yè)生涯中取得成功，日趨完善。為了鼓勵(lì)員工及其家人發(fā)掘新媒體的多樣性，從2001年3月起，貝塔斯曼在公司內(nèi)部開展“人人有電腦”運(yùn)動(dòng)。該運(yùn)動(dòng)啟動(dòng)后，五萬名貝塔斯曼員工收到了免費(fèi)聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人電腦，由應(yīng)運(yùn)而生的“行星B”門戶網(wǎng)站提供來自全球媒體的新聞、實(shí)用信息，并在11個(gè)不同國家的站點(diǎn)上以五種語言提供娛樂內(nèi)容。為此，貝塔斯曼投入了9000萬歐元，成為首家在全球范圍內(nèi)實(shí)行這一項(xiàng)目的公司。
(4)權(quán)力下放。權(quán)力下放是貝塔斯曼成功的關(guān)鍵之一。各個(gè)經(jīng)營單位在最大限度內(nèi)享有自主權(quán)，作為企業(yè)的主人應(yīng)該自覺鍛煉領(lǐng)導(dǎo)才能，開發(fā)市場內(nèi)容、人力資源、樹立經(jīng)營目標(biāo)、肩負(fù)產(chǎn)品銷售職責(zé)。要在日益變化、競爭激烈的市場中立于不敗之地，就一定少不了權(quán)力下放帶來的靈活性、責(zé)任感和高效性。1959年，萊恩哈德。摩恩倡導(dǎo)了分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，成立了獨(dú)立利潤中心。1960年，他將公司基本信念整理成“貝塔斯曼原則和企業(yè)結(jié)構(gòu)”。
(5)合作精神。在享有企業(yè)主人自主性的框架上，公司的主管層亦有責(zé)任將合作精神廣泛推行，即確保公司行為有益于貝塔斯曼集團(tuán)利益，同時(shí)顧及合作伙伴的利益。從貝塔斯曼進(jìn)軍中國的歷程，人們可以看到貝塔斯曼與美國傳媒開拓中國傳媒市場的戰(zhàn)略有明顯不同。“謀定而后動(dòng)”和“蓄勢待發(fā)”是貝塔斯曼的最大特點(diǎn)，它總是在把一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)研究清楚之后，再采取行動(dòng)。而在事先，它能耐心等待，采用低調(diào)的“蠶食”的方式，尋找東西方文化的結(jié)合點(diǎn)。貝塔斯曼不僅向中國出口傳媒產(chǎn)品，還與中國伙伴合作制造適合中國市場的傳媒產(chǎn)品，并通過各種文化和公益活動(dòng)提升自己的形象，這是一種經(jīng)營本土化的戰(zhàn)略。
(6)員工發(fā)展。貝塔斯曼致力于挖掘具有創(chuàng)造才能、主人翁精神的一流專業(yè)人員，并根據(jù)個(gè)人潛能及其表現(xiàn)，給予相當(dāng)?shù)陌l(fā)展機(jī)會(huì)。對于長期雇員，貝塔斯曼會(huì)考慮多種提升，而不拘于原部門、國界和生產(chǎn)領(lǐng)域。貝塔斯曼選拔管理者一般有四條標(biāo)準(zhǔn)：第一，是否以誠信為本，德才兼?zhèn)?第二，是否具有強(qiáng)烈的變革創(chuàng)新精神，因?yàn)楣芾碚咭獣r(shí)刻面對不同的挑戰(zhàn);第三，要有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神，懂得為別人著想，能藝術(shù)地處理人與人之間的沖突;第四，要有強(qiáng)烈的主人翁精神。
(7)客戶至上�？蛻糁辽鲜冀K是貝塔斯曼的產(chǎn)品與服務(wù)之根本。為此，公司不斷提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作流程，從而與客戶保持良好關(guān)系。根據(jù)客戶需求不斷更新、開拓是貝塔斯曼每個(gè)經(jīng)營個(gè)體制勝的關(guān)鍵。在貝塔斯曼內(nèi)部，不同的機(jī)構(gòu)在始終如一地堅(jiān)持著自己的商務(wù)模式并把自己的商務(wù)服務(wù)做到一個(gè)非常深入和細(xì)致的程度。貝塔斯曼始終本著為客戶服務(wù)的信念，在最大范圍內(nèi)致力于多方位職能的實(shí)現(xiàn)：高品質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)核心;一流服務(wù)的提供者;努力成為讀者、觀眾和時(shí)尚人群心目中最具吸引力的“磁石”;頂尖創(chuàng)新者與管理者的成長家園等。因而，作為媒體領(lǐng)域的核心，貝塔斯曼以企業(yè)內(nèi)部合作關(guān)系為基礎(chǔ)，在市場和外界新聞的監(jiān)督之下，為社會(huì)服務(wù)提供了保證。
(8)人才家園。貝塔斯曼致力于保護(hù)人才資源，并為之建設(shè)一個(gè)吸引藝術(shù)家、作家等有創(chuàng)造天賦人才的家園，且為他們提供藝術(shù)與商業(yè)雙重發(fā)展。貝塔斯曼有廣泛的繼續(xù)教育和培訓(xùn)計(jì)劃，從計(jì)算機(jī)輔導(dǎo)到專門的貝塔斯曼大學(xué)，以使執(zhí)行官們能出于知識(shí)認(rèn)同、分享、激勵(lì)的目的，強(qiáng)化與世界各地員工的連接網(wǎng)絡(luò)。
(9)包容性。貝塔斯曼各個(gè)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展中，始終體現(xiàn)極大的包容性，因而不會(huì)干涉藝術(shù)創(chuàng)作、文化表達(dá)的自由性。在各個(gè)地區(qū)，貝塔斯曼擁護(hù)當(dāng)?shù)氐拿裰髋c人權(quán)，尊重當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化及其價(jià)值意義。作為一家全球性的跨國公司，貝塔斯曼在開拓市場的同時(shí)，非常重視各國的實(shí)際情況，在將經(jīng)營內(nèi)容“本土化”的前提下，尊重當(dāng)?shù)孛褡寰�、文化遺產(chǎn)和人民生活，并努力為溝通各國文化交流，發(fā)揚(yáng)各國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的工作敬獻(xiàn)綿薄之力。
(10)民族傳統(tǒng)。貝塔斯曼的經(jīng)營活動(dòng)遵循法律精神，恪守各項(xiàng)章程。貝塔斯曼推崇高尚的民族精神，并要求每一位員工以此為準(zhǔn)則;貝塔斯曼抵制任何形式的歧視與欺壓，要求員工忠于公司、真誠相待，并具有社會(huì)責(zé)任感。不事張揚(yáng)，務(wù)實(shí)認(rèn)真，這種近乎口號(hào)的概括其實(shí)很樸實(shí)地展示了德國人的性格。用這種性格描述貝塔斯曼，同樣十分準(zhǔn)確。貝塔斯曼什么也沒說就在中國干了起來，等中國同行們回過味來并知道害怕的時(shí)候，貝塔斯曼已經(jīng)擁有了150萬中國會(huì)員。可以說，這種發(fā)展是加速度的。
(11)社會(huì)義務(wù)。貝塔斯曼深知媒體產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟(jì)成效對履行社會(huì)義務(wù)的重要性。因此貝塔斯曼致力于為促進(jìn)社會(huì)安定發(fā)展而努力。“萊恩哈德-摩恩基金”每年在全球范圍內(nèi)資助通過創(chuàng)新手段為社會(huì)造福的個(gè)人。萊恩哈德-摩恩提倡社會(huì)機(jī)構(gòu)和組織應(yīng)具有社會(huì)責(zé)任感，不斷進(jìn)行有目標(biāo)的改革，盡力為社會(huì)多做貢獻(xiàn)。“萊恩哈德-摩恩基金”每年將授予5至7位從世界各地選拔出來的社會(huì)精英。
(12)持久與獨(dú)立。貝塔斯曼努力保持獨(dú)立、持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)的主要股份擁有者，貝塔斯曼基金會(huì)將繼續(xù)協(xié)助社會(huì)發(fā)展與制度完善。貝塔斯曼重視研制和開發(fā)電子讀物，在國際電子出版物市場上占有大約6%的市場份額，但貝塔斯曼始終把紙介質(zhì)書刊的出版作為支柱性業(yè)務(wù)。貝塔斯曼通過不斷努力，現(xiàn)已占有歐美圖書市場15%的份額。
企業(yè)文化，特別是核心價(jià)值觀，是基于特定市場、用戶價(jià)值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累建立起來，這意味著企業(yè)要經(jīng)過漫長的、艱苦的建設(shè)過程才能得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，需要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和花費(fèi)高昂代價(jià)。我們的企業(yè)要擯棄對于企業(yè)文化膚淺的認(rèn)識(shí)和急功近利的做法，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，扎扎實(shí)實(shí)地建設(shè)企業(yè)文化，穩(wěn)步地構(gòu)建和提升企業(yè)核心競爭力，中國企業(yè)才有可能走向世界。