關于企業(yè)跨越式發(fā)展中企業(yè)文化建設的思考
有的人看了題目也許會問：電務公司自鐵道兵改工以來，歷經(jīng)風雨、艱苦創(chuàng)業(yè)，可以說是碩果累累、戰(zhàn)績卓著。我們企業(yè)的發(fā)展也是從小到大、由弱變強。其中既飽含了老一輩革命同志的艱辛創(chuàng)業(yè)所付出的勤勞汗水，也傾注了眾多后來學子的不倦的追求。再者，我們還擁有鐵道工程兵優(yōu)良的革命傳統(tǒng)，集新老兩代人諸多優(yōu)秀的品質(zhì)于一身，在我們朝著跨越式發(fā)展的道路上起步伊始，不去思考如何擴大再生產(chǎn)、大干快上，大談企業(yè)文化建設，豈不是超越現(xiàn)實、無病呻吟的盲從行為嗎？
誠然，跨越式發(fā)展是對集團公司未來的經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略定位，關乎集團公司明天的崛起、騰飛。但是，如何使得這種跨越式發(fā)展模式能夠在我們的企業(yè)生根發(fā)芽并得以蓬勃發(fā)展，如何將這種定位與我們企業(yè)的經(jīng)營貼合的更好，相得益彰？毫無疑問，優(yōu)秀的企業(yè)文化是跨越式發(fā)展得以高飛藍天的翅膀，是我們的企業(yè)持續(xù)發(fā)展生生不息的源泉。
企業(yè)文化建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面。企業(yè)文化建設的過程就是培育企業(yè)的核心競爭力的過程，就是以文化凝聚企業(yè)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部人際關系，約束企業(yè)行為，引導企業(yè)發(fā)展方向，最終以文明取勝的過程。她是以創(chuàng)業(yè)者的自信，激勵和鞭策并帶領全體員工在“追求完美、追求卓越”的道路上積極進取，開拓創(chuàng)新，形成一種以人文精神為動力的激勵機制，使企業(yè)生機盎然，充滿活力。
一、企業(yè)文化建設強調(diào)奉獻精神。
這種奉獻精神是企業(yè)與全體員工的，是自覺的、對等的。
奉獻首先強調(diào)艱苦奮斗。小平同志說實踐是檢驗真理的標準，那么，在充分體現(xiàn)個性張揚與企業(yè)精神的今天，效益則是檢驗艱苦奮斗的標準。對企業(yè)而言，艱苦奮斗的標準是企業(yè)的管理效益，對廣大員工來說則是成功效益、致富效益。
奉獻精神是一種狀態(tài)，是一種在工作的過程中充分詮釋企業(yè)發(fā)展目標的軟環(huán)境。它需要精心構(gòu)思，慢慢培育。企業(yè)文化是在企業(yè)的經(jīng)營活動中逐步構(gòu)造而形成的，而不是請幾個專家堆砌出一套文化體系，然后再讓員工去身體力行。如果是這樣，企業(yè)文化將是教條的，形而上學的。
員工是充滿信心為企業(yè)做事還是抱著一種被奴役的心態(tài)在做事，關鍵要看企業(yè)的發(fā)展目標，看企業(yè)自身的定位是否能夠與員工的愿望、價值觀形成共鳴。今天我們提出跨越式發(fā)展這種發(fā)展模式，不僅是我們電務公司自身的急迫需要，其實大部分員工面對企業(yè)近幾年來的發(fā)展也是感到非常迷茫的。盡管每年年終總結(jié)報告對電務公司任務承攬、產(chǎn)值完成情況進行很好的總結(jié)與評價，對來年的發(fā)展也有著良好的預期和規(guī)劃，但是，年復一年，每年員工帶著美好的憧憬奔赴施工一線，卻看不到今天與往日有何不同――收入依舊，住所依然是基地的危房。這種局面讓員工看不到企業(yè)的發(fā)展目標與自身的預期有何聯(lián)系，這種等待對員工來說不僅是年齡的增長、身心上的傷害，更重要的是自信心的磨滅，由對企業(yè)發(fā)展自信的喪失發(fā)展到對自身生存環(huán)境的絕望。這種心態(tài)不僅體現(xiàn)在兵改工轉(zhuǎn)業(yè)的老同志身上，實際上新來學員的流失也是這種企業(yè)環(huán)境的深刻表現(xiàn)，正所謂良禽擇木而棲。
之所以強調(diào)奉獻精神是企業(yè)與全體員工的，因為它是相互的。奉獻本身是一個動詞，誰奉獻，為誰奉獻，這才是我們需要深刻探討，認真對待的東西。對于員工來說，奉獻就是要把自身工作做好，這種做好不僅是本職的，而且包含延伸的部分。舉個例子，某項工作需要加班才能夠完成，我們是以自在的心態(tài)去完成，還是被動的或為了加班補助去完成，盡管這種心情別人看不到，但每個人都可以在內(nèi)心做出很好地衡量。對于企業(yè)來說，奉獻就是要解決員工的后顧之憂，這不僅表現(xiàn)在員工工作的收入上，更重要的是基本的生活保障上。是否能讓員工感覺到他們與企業(yè)間難以離棄的親近。對于我們電務公司來說，通過員工自身的收入解決住房是不現(xiàn)實的，而這種期待正是大家多年的期盼。試問，巢之將破，基本的衣食住行沒有保障，又怎能讓員工安心工作？奉獻的不對等，學員流失也就不足為奇了。
二、企業(yè)文化建設還要解決好企業(yè)文化與企業(yè)管理兩張皮的現(xiàn)象。
企業(yè)文化與企業(yè)管理之間的脫節(jié)，不是個別現(xiàn)象，而是一個很普遍的現(xiàn)象。如何讓企業(yè)文化深入到企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、品牌建設及質(zhì)量管理各個方面，即使是合資或外資企業(yè)也是一個長期探索不斷完善的過程。
家庭是社會的基本單元，是細胞，一個個活生生的員工就是企業(yè)的微觀組織，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開每一個員工的努力與創(chuàng)造性地勞動。當然，企業(yè)文化建設也一樣離不開員工，離不開員工的積極參與，企業(yè)文化建設的過程就是員工自身完善的過程，企業(yè)文化的形成就是員工的思想、言行有著更多共性，而且這種共性是能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的，是能夠忠實地代表企業(yè)形象而非其它。因此，企業(yè)文化建設成功與否不僅僅取決于企業(yè)家，也就是企業(yè)的管理者，更多地取決于企業(yè)的員工。
前面說過，文化是一種氛圍，她對員工的影響是一種滲透。你不可能找專家定制一套企業(yè)文化體系，然后要求員工如學習歷史一般死記硬背、生搬硬套。比如，管理者強調(diào)員工要適應各種工作環(huán)境，要一專多能。不可否認，一專多能就是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)，管理者的要求顯然是符合企業(yè)發(fā)展需要的，但更多地管理者總是在員工無法勝任或在工作中出現(xiàn)問題時埋怨我們的員工太懶惰或太不精心。換一個角度試問：我們的工作環(huán)境是長期在野外工作的，我們的很多員工是鐵道兵改工過來的，包括很多管理者也是這樣。這樣的現(xiàn)實讓員工自己工作之余去充電，可能性有多大？別說是那些兵改工轉(zhuǎn)業(yè)的老同志，就是新來的學員從一專業(yè)跨入另一個專業(yè)并能熟練地工作也非一日之功。但是，如能在員工休假或息崗時組織各個專業(yè)之間互為師生進行學習、交流，從施工方法，工藝流程甚至到各專業(yè)體系結(jié)構(gòu)，根據(jù)個人條件靈活把握，深淺適度，由淺入深交流學習。我想這樣不僅是解決員工工作上的需要，更重要的是加強了員工之間的交流，加強了公司間團結(jié)協(xié)作的精神，應該說這是企業(yè)文化建設的基本要求。
當然，這種學習的方式不是孤立的.、隨意的，它需要管理上慣性的支持。只有持久地、一貫地堅持，才能夠收到預期的效果。具體地說，管理上要有人力資源部負責，有具體的培訓計劃，培訓目標，考核辦法。特別需要強調(diào)的是考核不能一概而論，針對不同文化程度的員工，考核應與其培訓的深度相一致。而且，既然是一種管理行為，意味著員工學習培訓的過程就是工作的過程，起碼要解決員工基本的生活保障，而不是今天被迫學習是為了明天更好地給企業(yè)賣命，要讓員工感覺學習與工作一樣，都是企業(yè)所需要的。
當然，解決好企業(yè)文化與企業(yè)管理脫節(jié)的問題，還要從多方面入手，比如引入切實有效的人才競爭機制。這種競爭不僅是企業(yè)內(nèi)部員工之間的競爭，也表現(xiàn)于外部人才的引入，可以是借調(diào)或直接收歸旗下。但是通過各種渠道走進企業(yè)而非我所需的人員流入是企業(yè)管理的大忌，它必然導致企業(yè)管理中的各種畸形與變態(tài)，必然傷害員工對企業(yè)的信任與感情，與我們的企業(yè)文化建設是格格不入的。
三、企業(yè)文化建設與良好的溝通是分不開的。
沒有溝通就沒有默契。沒有默契，企業(yè)文化建設就失去了賴以生存的土壤。企業(yè)文化建設就是通過員工的一致的步調(diào)塑造企業(yè)的高尚形象，高貴品質(zhì)。
良好的有效的溝通其建立的過程毋庸置疑是艱難的，但不良的溝通卻是隨處隨時存在的。比如，每年召開的職工代表大會就是很好的例子。不錯，大會程序是沒錯的，但是，參加職工代表大會的代表們是否是通過廣大員工正式選舉產(chǎn)生的，代表們帶去的提案及要求是否能夠代表員工的心聲。進一步講，代表大會解決了什么問題，這些問題是否有效地反饋給全體員工，是否建立有效的監(jiān)督機制。這些問題如果其中一個沒有解決好就意味著溝通無效至少是不暢通的。再比如每年年度報告以及公司年度規(guī)劃，它們都能夠有效地傳達到每一位員工面前嗎？更別說讓員工深入學習并能夠與管理者們并肩戰(zhàn)斗了，實際上公司發(fā)展目標正是通過這些文件來體現(xiàn)的，既然是企業(yè)行為，就可以向所有的員工傳達，只要不涉及到商業(yè)機密，就沒有必要只在幾個辦公室之間傳播，然后走進檔案室束之高閣。是我們的員工弱智，根本看不懂它們，還是管理者僅僅把它看作是他們幾個人的事情？前者是對員工的一種鄙視，后者則是純粹的官僚作風。上市企業(yè)每年或半年還要發(fā)布相關公告，告知所有的大大小小的股民。為什么？因為每一位股民都是企業(yè)的股東，都是與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展息息相關的受益人。我們已經(jīng)把員工拒絕在企業(yè)管理大門之外，我們?nèi)绾巫寙T工理解企業(yè)的困難？俗話說得好：打虎親弟兄，上陣父子兵。連敵人是誰，有多少都不知道，如何取勝？但人是有思想的，他沒有正當?shù)那纴戆l(fā)表自己的看法，于是就有了所謂的猜測、非議，就算是胡說八道，也沒什么不正常。如果我們的管理者與員工之間，員工與員工之間不能建立良好的溝通，建設企業(yè)文化就是紙上談兵。
四、質(zhì)量承諾永遠是企業(yè)文化的生命本原。
企業(yè)信譽是企業(yè)對客戶的莊嚴承諾的結(jié)果，她也是企業(yè)文化外部的具體表現(xiàn)。特別是對我們這樣的建筑業(yè)施工企業(yè)，質(zhì)量承諾不應是順應企業(yè)文化建設的需要而提出，而是基于這樣的邏輯：什么樣的企業(yè)就需要什么樣的企業(yè)文化。我們不能回避這樣的事實：在質(zhì)量承諾、合同兌現(xiàn)方面我們栽的跟頭用雙手都難以計數(shù)了，我們?yōu)橹冻龅拇鷥r更是不能用一個量字來衡量。
我們強調(diào)質(zhì)量承諾在企業(yè)文化中的地位，因為她是我們的企業(yè)生存發(fā)展的需要，更是我們實現(xiàn)跨越式發(fā)展的基本條件。以前我們是在鐵道部這個大家庭里過日子，在近乎壟斷的環(huán)境里，我們衣食無憂。我們就像孩子一般，“老鐵”這位老娘沒奶也得喂點米糊糊。于是我們不用競爭，不用考慮我們要怎樣長大。但今天不同了，我們自己撐起了門戶，做起了生意，再像以前孩子“過家家“似的說話不算數(shù)，言而無信，恐怕連擺地攤的地方都沒有了。有副對聯(lián)說得好：今天工作不努力，明天努力找工作，說得就是市場，就是競爭！十年前的業(yè)績只有我們自己記得，市場經(jīng)濟每天都給你重新開盤掛牌，老大哥不行了照樣打得你腎衰直不起腰。
怎樣兌現(xiàn)質(zhì)量承諾？怎樣將質(zhì)量承諾體現(xiàn)到我們的企業(yè)文化里，揉進我們的行動中？首先我們自己要脫胎換骨，向大市場里的兄弟們學習�；叵肫鸶咧袝r魯迅先生的文章《拿來主義》，今天依然感觸頗深，也許是學習它的時候沒感覺到它是如此精辟――取其精華、去其糟粕。君不見，海爾集團砸掉的不合格電冰箱，豐田多次召回缺陷汽車？說明什么，這就是他們的承諾，這就是一諾千金。我們老說要轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，變革管理，怎么做？首先要能認輸，認輸才有機會贏，才會換腦袋、換位置、反向思考。人生是這樣，企業(yè)也是這樣。
當然，塑造一個好的企業(yè)文化，僅僅做到以上幾點還是不夠的。從制度建設、實踐探索、底蘊培育等多方面要系統(tǒng)入手，具體說包含這樣七個方面：生存意識、關系意識、自尊意識、轉(zhuǎn)換意識、組織意識、團隊意識、社會意識。冰凍三尺非一日之寒，本文所探討的只是冰山一角，萬花一朵，但是，只要我們?nèi)缢{般醒來，我們電務公司雄起之日就不會太遙遠!
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