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成功的企業(yè)文化案例（通用9篇）
企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運(yùn)行中所表現(xiàn)出的各方各面。以下是小編為大家整理的成功的企業(yè)文化案例，僅供參考，大家一起來看看吧。
成功的企業(yè)文化案例 篇1
丙公司是一個(gè)長期注重企業(yè)精神文明建設(shè)的企業(yè)，公司發(fā)展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會(huì)決定進(jìn)行系統(tǒng)的企業(yè)新文化建設(shè)，成立了由公司多個(gè)部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業(yè)文化建設(shè)小組。董事長（書記）任組長、總經(jīng)理任副組長，一個(gè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作，經(jīng)過調(diào)研，企業(yè)聘請了一位對行業(yè)比較了解的企業(yè)文化業(yè)內(nèi)專家擔(dān)任小組顧問。
首先顧問對企業(yè)進(jìn)行了全面調(diào)研，和主要領(lǐng)導(dǎo)、主要部門單獨(dú)進(jìn)行了交流訪談，協(xié)助小組制定了企業(yè)文化建設(shè)工作計(jì)劃。
根據(jù)顧問建議，企業(yè)文化建設(shè)小組實(shí)行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業(yè)文化體系初稿。并根據(jù)新的理念，逐一從企業(yè)中挖掘出相應(yīng)的案例故事，用以支持說明。
小組成員根據(jù)初稿在公司各二級(jí)單位分別召開座談會(huì)，征詢意見，顧問主持了部分基層和公司總部及高層的座談會(huì)。座談會(huì)從企業(yè)文化建設(shè)的目的'，目前公司文化表現(xiàn)，新文化導(dǎo)向等幾個(gè)方面，綜合介紹了小組前期工作和成果。由于有案例配合，討論會(huì)都開的很熱烈，與會(huì)人員參與性高，提出了一些具有建設(shè)性的意見。
小組成員在匯集意見后，迅速采取封閉方式拿出了二稿。并根據(jù)一稿討論記錄，邀請發(fā)言踴躍的部分人員召開了二稿小范圍座談會(huì)。座談會(huì)后，小組將會(huì)議總結(jié)和二稿一起向公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了集體匯報(bào)，聽取了高層意見。
在二稿基礎(chǔ)上，由專家執(zhí)筆，完成了三稿，確定了有廣泛群眾基礎(chǔ)的企業(yè)文化理念體系。
小組成員歷經(jīng)了企業(yè)文化理念調(diào)研、提煉、討論的全過程，對新文化的理解都已非常深刻。以這些成員作為基礎(chǔ)，經(jīng)過專家培訓(xùn)后，他們做為企業(yè)文化宣講員，對所有二級(jí)單位進(jìn)行了企業(yè)文化培訓(xùn)，新文化得到了員工的廣泛認(rèn)同，迅速成為公司上下的關(guān)注焦點(diǎn)。
隨后，在專家主持下，公司各口全員行動(dòng)，對現(xiàn)有各項(xiàng)規(guī)章制度和流程進(jìn)行了廣泛梳理，在梳理過程中，員工普遍加深了對文化理念的理解。
至此，丙公司的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)初見成效，成為公司發(fā)展的精神動(dòng)力。
成功的企業(yè)文化案例 篇2
乙公司在決定開展企業(yè)文化建設(shè)后，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業(yè)文化建設(shè)小組，開始獨(dú)立自主的企業(yè)文化建設(shè)。
企業(yè)文化建設(shè)小組首先在全公司開展了大規(guī)模的企業(yè)文化問卷調(diào)查，并派出了多批人員參加各類企業(yè)文化培訓(xùn)和論壇。在經(jīng)過了半年的`工作后，小組向公司高層提交了企業(yè)文化體系草案。
公司高層都很認(rèn)真的研究了草案，書記、總經(jīng)理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經(jīng)理在一些關(guān)鍵理念上理解還不一致，很難統(tǒng)一。
第一次修改歷經(jīng)了三個(gè)月，修改稿提交后，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經(jīng)理還專門找黨群部部長談了一次，最后匯集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會(huì)時(shí)研究一下，書記當(dāng)即表示：“意見沒有統(tǒng)一，怎么研究”。
時(shí)間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業(yè)文化小組已經(jīng)不再開會(huì)了。
成功的企業(yè)文化案例 篇3
聯(lián)想之道：“說到做到，盡職盡責(zé)”
說到做到：做事--慎承諾，重兌現(xiàn)，“服務(wù)客戶”、 “精準(zhǔn)求實(shí)”;遵守聯(lián)想企業(yè)文化的要求，比如“做事三準(zhǔn)則”。
盡職盡責(zé)：做人--對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，“誠信共享”、 “創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。
1種文化：“以人為本，客戶至上”
聯(lián)想文化的核心理念：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。
這句話包含三層含義：
(1)員工個(gè)人的追求要與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)一致(對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力)，才可能得到實(shí)現(xiàn);
(2)企業(yè)發(fā)展了勢必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”;
(3)聯(lián)想為每位員工都提供了平等的`發(fā)展機(jī)會(huì)，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。
2種意識(shí)：“客戶意識(shí)” “經(jīng)營意識(shí)”
聯(lián)想客戶意識(shí)的含義：“客戶至上，誠信為本”
聯(lián)想客戶意識(shí)的三個(gè)方面，三個(gè)措施，三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
對待客戶--措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求;標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。
對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意。
對待領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系--措施：認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系;標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。
經(jīng)營意識(shí)：就是能做到會(huì)當(dāng)家、能理財(cái)，就是要千方百計(jì)地提高投入與產(chǎn)出之比，時(shí)刻講求效益。
經(jīng)營意識(shí)兩方面：“開源”，“節(jié)流”。開源就是利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢;節(jié)流就是節(jié)省開支。
3個(gè)“三”：“管理三要素” “做事三準(zhǔn)則” “處理投訴三原則”
管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”
做事三準(zhǔn)則：
第一條，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”;
第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”;
第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。
處理投訴三原則：
第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”;
第二步，是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評和處罰”;
第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進(jìn)的措施”。
4個(gè)“四”：
“聯(lián)想精神四個(gè)字” “聯(lián)想員工四天條” “聯(lián)想風(fēng)格四要求” “問題溝通四步驟”
聯(lián)想精神四個(gè)字：“求實(shí)進(jìn)取”;達(dá)到“每一天、每一年我們都在進(jìn)步”的創(chuàng)新境界
聯(lián)想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”
聯(lián)想風(fēng)格四要求：“認(rèn)真”、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”、“高效”。
問題溝通四步驟：
第一步，是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”;
第二步，是“找該崗位的直接上級(jí)溝通”;
第三步，是“報(bào)告自己上級(jí)去幫助溝通”;
第四步，是“找到雙方共同上級(jí)去解決”。
5個(gè)轉(zhuǎn)變：
“以目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)獲取和組織多方資源，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。
1、由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變：即由過去按照上級(jí)指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)推進(jìn)工作;
2、由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去對上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé);
3、由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去只對直接上級(jí)負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義“客戶”(內(nèi)、外)負(fù)責(zé);
4、由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變：即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理;
5、由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變：即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核、流程的精細(xì)化地定量管理。
成功的企業(yè)文化案例 篇4
甲公司準(zhǔn)備開展企業(yè)文化建設(shè)的消息發(fā)出后，多家咨詢公司參與了項(xiàng)目爭奪，甲公司的企業(yè)文化部在經(jīng)過了形式上的競標(biāo)后，聘請了老板知名度較高的一家咨詢公司，該公司項(xiàng)目建議書中，開列了包括該老板在內(nèi)的多名知名專家和一名據(jù)介紹有十年咨詢經(jīng)驗(yàn)的知名學(xué)府MBA（以下稱為A君），但在這些名單后包含了一個(gè)甲公司沒有注意的“等”字。
甲公司付出首付款后，項(xiàng)目組一行七人浩浩蕩蕩進(jìn)駐了甲公司，七人中包括了名單中的老板、一名專家和那名A君，余下四人都是年輕人。項(xiàng)目組進(jìn)駐當(dāng)天咨詢公司的老板、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經(jīng)理分別進(jìn)行了各90分鐘的訪談，次日，按計(jì)劃，召開了“甲公司企業(yè)文化項(xiàng)目啟動(dòng)誓師會(huì)”，由專家進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的專題報(bào)告，咨詢公司老板進(jìn)行了“企業(yè)文化建設(shè)”的講座，據(jù)甲公司企業(yè)文化部部長講，兩位的報(bào)告內(nèi)容他已經(jīng)在不同場合聽過多次。午餐過后，因有其他要?jiǎng)?wù)，專家和老板啟程奔赴機(jī)場，A君和其他四個(gè)年輕人繼續(xù)訪談。
接下來，企業(yè)文化部不斷得到對咨詢?nèi)藛T水平的質(zhì)疑，部長開始坐不住了，經(jīng)過旁敲側(cè)擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，在大學(xué)本科畢業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)，參與了一個(gè)小公司的人力資源管理軟件實(shí)施，工作五年后考取MBA，畢業(yè)后進(jìn)入咨詢行業(yè)，主要從事人力資源咨詢，所謂十年咨詢經(jīng)驗(yàn)是從畢業(yè)設(shè)計(jì)開始計(jì)算的。其他四人，兩人是新的MBA畢業(yè)生，一人是人力資源專業(yè)在讀研究生（那位專家的研究生），另一人是新聞專業(yè)本科畢業(yè)生。
部長開始著急了，頻繁和咨詢公司老板聯(lián)系，希望調(diào)整咨詢?nèi)藛T，但被老板告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結(jié)論還是專家和他自己把關(guān)，讓部長安心，配合好項(xiàng)目組工作。
一個(gè)月后，診斷報(bào)告出來了，公司的問題點(diǎn)說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請咨詢組去當(dāng)?shù)氐拿麆俾糜瘟藘商臁?/p>
又一個(gè)月過去了，項(xiàng)目組提交了一份企業(yè)文化體系報(bào)告，部長拿到這份報(bào)告后又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業(yè)文化體系，感覺怎么也和自己的企業(yè)聯(lián)系不上。
體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反復(fù)了多次，部長感覺項(xiàng)目組的每一次修改其實(shí)只是按照意見在動(dòng)文字，對于一個(gè)新的價(jià)值觀能夠在企業(yè)中帶來什么反映，和企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際是否聯(lián)系的`上似乎沒有考慮。
部長開始催問項(xiàng)目組：“老板和專家什么時(shí)間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經(jīng)過老板和專家肯定的，并開始暗指甲公司不懂企業(yè)文化。
部長也和咨詢公司老板通了電話，老板感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業(yè)務(wù)很忙，許多知名公司都主動(dòng)找他們做項(xiàng)目，自己對甲公司項(xiàng)目的關(guān)心不夠，但專家一直在關(guān)心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會(huì)，我的學(xué)生在項(xiàng)目組，請部長將意見通過學(xué)生轉(zhuǎn)達(dá)。
此時(shí)，部長開始明白，所謂每次修改都有老板和專家審定是A君的謊言。
項(xiàng)目開始三個(gè)月后，企業(yè)文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進(jìn)行了一次交流后決定終止項(xiàng)目。
成功的企業(yè)文化案例 篇5
企業(yè)文化作為組織的“軟約束力”,在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮著愈來愈重要的作用。尤其在國際國內(nèi)競爭更加激烈的今天,企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力,更應(yīng)該發(fā)揮其協(xié)調(diào)和凝合作用,來增強(qiáng)組織凝聚力和認(rèn)同感,使組織立于不敗之地。
一、中鐵二局的發(fā)展概況
作為世界500強(qiáng)企業(yè)——中鐵二局集團(tuán)有限公司(以下簡稱中鐵二局),在半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展中,高舉賀龍?jiān)獛浻H手授予“開路先鋒”大旗,逢山開路,遇水架橋,共修鐵路100余條,共計(jì)14000余公里。目前,總資產(chǎn)達(dá)330余億元,年綜合生產(chǎn)能力400億元以上,各類專業(yè)技術(shù)人員1.2萬名。擁有全資及控股子公司16個(gè),控股的中鐵二局股份有限公司是中國鐵路建筑行業(yè)第一家上市公司。
中鐵二局的發(fā)展離不開企業(yè)文化,而中鐵二局也一直重視企業(yè)文化的建設(shè),把把企業(yè)文化作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。經(jīng)過幾代中鐵二局人的齊心協(xié)力、精心打造、接力傳承,形成了以“開路先鋒”為特質(zhì)的企業(yè)文化。可以說中鐵二局的每一次突破,每一次偉大的成就,都離不開企業(yè)文化的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。
二、中鐵二局企業(yè)文化的發(fā)展簡介
中鐵二局是隸屬于中國鐵路工程集團(tuán)有限公司所屬的大型國有企業(yè),它的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順。中鐵二局憑借其特有的奉獻(xiàn)、創(chuàng)新、開拓精神,取得了令人贊嘆的成就。同時(shí),以“開路先鋒”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化也不斷的發(fā)展和完善,并成為無數(shù)中鐵二局人的'精神支柱,為企業(yè)的發(fā)展提供了不竭的動(dòng)力。
大體上,中鐵二局的企業(yè)文化發(fā)展可以分為以下三大階段:企業(yè)文化孕育階段、企業(yè)文化初步形成階段、企業(yè)文化的系統(tǒng)建立。企業(yè)文化的發(fā)展是也是和企業(yè)的發(fā)展密切聯(lián)系的,企業(yè)文化的發(fā)展和不斷完善給企業(yè)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的精神支持,增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。企業(yè)的發(fā)展也不斷豐富和完善企業(yè)文化的內(nèi)容,使企業(yè)文化在實(shí)踐中不斷進(jìn)步,為企業(yè)文化的建設(shè)提供資金和組織保障。
中鐵二局打企業(yè)文化發(fā)展迄今,已經(jīng)形成了比較完善的內(nèi)容和支持體系。以“開路先鋒”為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化,也不斷滲透到組織的方方面面,可以說企業(yè)的每一次進(jìn)步和成就都離不開企業(yè)文化的精神支持。
三、中鐵二局企業(yè)文化建設(shè)成功因素分析
企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和,是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過程中形成的以價(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式①。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,企業(yè)文化的形成和發(fā)展是一個(gè)潛移默化長期的過程。通過分析中鐵二局企業(yè)文化的建設(shè),下面分析一下企業(yè)文化成功的因素:
1.組織保障
首先,機(jī)構(gòu)保障。從公司建立至今,公司機(jī)構(gòu)多次做出調(diào)整,但是一直保持著專門的負(fù)責(zé)企業(yè)文化的機(jī)構(gòu)——文化部和黨宣部。并有專門的企業(yè)文化網(wǎng)站和報(bào)刊,有一支專門的企業(yè)文化建設(shè)隊(duì)伍。其次,領(lǐng)導(dǎo)支持。一直把組織文化的宣傳和建設(shè)擺在工作日程,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題。并努力打造適合組織發(fā)展戰(zhàn)略,員工和社會(huì)認(rèn)可的優(yōu)秀企業(yè)文化。其次,資金保障。集團(tuán)公司一直對企業(yè)文化建設(shè)高度重視,并劃撥專門的用于企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)費(fèi)。
2.制度保障
企業(yè)文化建設(shè)必須堅(jiān)持內(nèi)化于心,并以制度形式固定下來。為此,公司制定了《中鐵二局集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)綱要》,規(guī)定了企業(yè)文化建設(shè)的主要原則、任務(wù)、運(yùn)行方式等。依托于這些企業(yè)文化的內(nèi)在動(dòng)力,通過外在的品牌效益,提高中鐵二局的凝聚力、信譽(yù)、形象。
3.品牌彰顯實(shí)力
只有把企業(yè)品牌融入到企業(yè)文化中,讓企業(yè)文化在企業(yè)品牌中發(fā)揮獨(dú)特的作用,才是打造企業(yè)品牌的關(guān)鍵。因此,從企業(yè)文化層次上提升企業(yè)品牌,是非常有效地手段②。
在中鐵二局的企業(yè)文化建設(shè)中,把建設(shè)品牌工程作為企業(yè)文化的最終落腳點(diǎn)。充分發(fā)揮企業(yè)文化在建設(shè)企業(yè)品牌中的重要作用,力求打造出一個(gè)又一個(gè)精品工程。中鐵二局憑借其品牌效應(yīng),也樹立了良好的信譽(yù)和形象,取得了社會(huì)各界的信任和支持,為企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
4.以人為本,文化育人
企業(yè)最重要的資源是人才,對企業(yè)的管理歸根結(jié)底是對人的管理。中鐵二局在企業(yè)文化建設(shè)中,始終堅(jiān)持尊重人、發(fā)展人、凝聚人,充分發(fā)揮員工的積極性和參與性。
(1)員工培訓(xùn)方面。公司每年對新員工進(jìn)行集中進(jìn)行培訓(xùn),介紹企業(yè)的發(fā)展歷程和成績,展望企業(yè)的發(fā)展前景,使他們感悟認(rèn)知中鐵二局企業(yè)文化。
(2)加強(qiáng)工地文化建設(shè)。特別對老、少、邊、窮地區(qū)的工程項(xiàng)目,創(chuàng)造條件,加大投入,確保員工能看上電視、打上電話、看上報(bào)紙。
(3)發(fā)揮榜樣作用。長期以來,堅(jiān)持每年評選10件大事、推選“十大功臣”、“十大科技拔尖人才”、“十大杰出青年”、評選“勞動(dòng)模范”,大張旗鼓地宣傳公司涌現(xiàn)出的全國勞動(dòng)模范、“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者和全國“三八”紅旗手等為代表的先進(jìn)模范人物,策劃大型表彰活動(dòng),組織先進(jìn)模范事跡報(bào)告會(huì)以及巡回演講活動(dòng),最大程度上激勵(lì)員工不斷進(jìn)步和學(xué)習(xí)。
5.做好公共關(guān)系。首先,為了擴(kuò)大企業(yè)知名度,樹立良好形象。舉辦多次大型慶典和社會(huì)公益活動(dòng),向社會(huì)多角度、全方位展示“開路先鋒”企業(yè)形象和團(tuán)隊(duì)精神。其次,通過雜志、專門企業(yè)文化網(wǎng)站、叢書和工地宣傳櫥窗等多種途徑宣傳企業(yè)精神,傳播企業(yè)文化,宣傳中鐵二局品牌。
任何企業(yè)的發(fā)展都不可能一帆風(fēng)順,中鐵二局正是憑借不斷完善的企業(yè)文化為企業(yè)提供了強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。中鐵二局在取得巨大發(fā)展的同時(shí),也不斷加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè),去粗取精、去偽存真,不斷豐富和完善企業(yè)文化。
成功的企業(yè)文化案例 篇6
一、 國外的成功案例舉例
1.美國IBM公司：將企業(yè)文化與員工行為規(guī)范、任職標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)與選拔有效結(jié)合，形成系統(tǒng)的`文化傳承，以及在郭士納在IBM變革中以文化變革為首的企業(yè)文化變革。
2.美國GE公司：以4E核心價(jià)值推動(dòng)企業(yè)變革，以企業(yè)大學(xué)將文化變革與戰(zhàn)略變革一致行動(dòng)，以核心價(jià)值觀選拔與培養(yǎng)核心人才。
3.美國3M、谷歌公司：以創(chuàng)新核心價(jià)值觀，建立企業(yè)行為規(guī)范、員工創(chuàng)新行為政策、工作環(huán)境布置、工時(shí)安排、薪酬福利等，確保企業(yè)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新升級(jí)。
4.日本豐田公司：以精益生產(chǎn)文化，全方面打造精益文化道場、企業(yè)政策，在日常行為中熏陶落地精益文化。
二、 國內(nèi)的成功案例舉例
1. 華為：形成《華為基本法》，對企業(yè)文化行為進(jìn)行有效考核，考核結(jié)果與任職資格、薪酬發(fā)放、股權(quán)分配、任職任免等員工利益直接有效掛鉤，打造了戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)。
2. 海爾：建立企業(yè)文化部，建立《海爾人》報(bào)宣傳陣地，系統(tǒng)化進(jìn)行企業(yè)文化宣傳，充分提煉文化故事，如砸冰箱的故事等，將企業(yè)文化宣傳與企業(yè)品牌宣傳、員工教育進(jìn)行了卓越成效的結(jié)合。
3. 聯(lián)想：系統(tǒng)化進(jìn)行企業(yè)文化理念提煉、行為規(guī)范建立與考核，深入進(jìn)行企業(yè)文化“入模子”培育，廣泛開展企業(yè)文化建設(shè)的對外宣傳等。
成功的企業(yè)文化案例 篇7
萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。1988年萬科進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標(biāo)。
以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報(bào)，致力于規(guī)范、透明的企業(yè)文化建設(shè)和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，萬科載譽(yù)不斷。
優(yōu)秀的企業(yè)文化
萬科公司給自己的定位是：做中國地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”，萬科企業(yè)文化案例為業(yè)界所推崇。
企業(yè)競爭到一定階段，企業(yè)之間的差異會(huì)直接體現(xiàn)在企業(yè)文化上。實(shí)際上，企業(yè)文化很大程度上反映出一個(gè)企業(yè)家的思想境界。從王石領(lǐng)導(dǎo)的萬科企業(yè)文化可以看出企業(yè)文化與企業(yè)家視角下的濃郁的人文情懷是分不開的，萬科“陽光照亮的體制”讓其“創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實(shí)，企業(yè)家的思想境界正影響著企業(yè)的健康和進(jìn)步。
企業(yè)愿景
“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者”。為了早日達(dá)到該愿景，萬科要求自己要從下面幾個(gè)方面努力：
1、不斷鉆研專業(yè)技術(shù)，提高國人的居住水平;
2、永遠(yuǎn)向客戶提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù);
3、展現(xiàn)“追求完美”之人文精神，成為實(shí)現(xiàn)理想生活的代表;
4、快速穩(wěn)健發(fā)展公司的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng);
5、提高效率，實(shí)現(xiàn)業(yè)內(nèi)一流的盈利水準(zhǔn);
6、樹立品牌，成為房地產(chǎn)行業(yè)最知名和最受信賴的企業(yè);
7、擁有業(yè)內(nèi)最出色的專業(yè)和管理人員，并為其提供最好的發(fā)展空間和最富競爭力的薪酬待遇;
8、以誠信理性的經(jīng)營行為樹立優(yōu)秀新興企業(yè)的形象;
9、為投資者提供理想的回報(bào)。
企業(yè)宗旨
“建筑無限生活”。宗旨有幾方面的含義：
1、對客戶，意味著了解你的生活，創(chuàng)造一個(gè)展現(xiàn)自我的理想空間;
2、對投資者，意味著了解你的期望，回報(bào)一份令人滿意的理想收益;
3、對員工，意味著了解你的追求，提供一個(gè)成就自我的理想平臺(tái);
4、對社會(huì)，意味著了解時(shí)代需要，樹立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的理想形象。
核心價(jià)值觀
“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。核心價(jià)值觀包括幾個(gè)方面的內(nèi)容：
1、客戶是萬科永遠(yuǎn)的伙伴
客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。
尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念。
在客戶眼中，公司的每一位員工都代表萬科。
員工1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失。
衡量員工成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)是讓客戶滿意的程度。
與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。
2、人才是萬科的資本
熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。
萬科尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利;所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等;萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系。
職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激情和創(chuàng)造傛的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。
萬科倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富。
學(xué)習(xí)是一種生活方式。
3、“陽光照亮的體制”
萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。
專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化。
規(guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道。
萬科鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。
萬科反對任何形式的官僚主義。
4、持續(xù)的`增長和領(lǐng)跑
萬科給自己的定位是做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。
通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。
致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，堅(jiān)持規(guī)范、誠信、進(jìn)取的經(jīng)營之道，是萬科基本的價(jià)值理念。當(dāng)別的開發(fā)商提出少于40%的利潤不做時(shí)，萬科卻明確提出高于25%的利潤不賺。萬科不以贏利為惟一目標(biāo)，不是單純?yōu)榭蛻籼峁┳∷�，而是參與城市生長和城市文化建設(shè)的進(jìn)程，堅(jiān)持對城市負(fù)責(zé)、對后代負(fù)責(zé)的使命和理想。
萬科的文化一直堅(jiān)持簡單、規(guī)范、透明。萬科絕不會(huì)要求員工在公司內(nèi)外采用不同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關(guān)系。二十多年來，萬科一直保持行業(yè)領(lǐng)跑者的地位，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，而其中，起到有力支持因素的就是萬科的一克拉文化。
1克拉文化的體現(xiàn)
20多年來，萬科一克拉文化所體現(xiàn)的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì);倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業(yè)、勤于工作的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，形成了追求創(chuàng)新、不斷進(jìn)取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。實(shí)踐證明，萬科的一克拉文化所展現(xiàn)的用人原則是萬科多年來穩(wěn)步發(fā)展的動(dòng)因。
培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍
萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是：“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的.誘惑”。
畢業(yè)于上海交通大學(xué)的張朋坦言，2000年找工作時(shí)，放棄在上海的工作機(jī)會(huì)，選擇到萬科來，就是沖著萬科動(dòng)人的一句話——“致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理”。
萬科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級(jí)管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。
萬科的人力資源管理模式表明，職業(yè)經(jīng)理是萬科發(fā)展的依托。
萬科認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)生存、擴(kuò)張所必需的第四種要素，即人、財(cái)、物等資源投入基礎(chǔ)上的企業(yè)家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業(yè)經(jīng)理年”，對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理在萬科的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)整個(gè)公司的經(jīng)營能力和管理能力的提高。在管理架構(gòu)上，公司致力于規(guī)范化的管理，通過合理授權(quán)等一系列措施，為將職業(yè)經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)直接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力創(chuàng)造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的經(jīng)理人制度，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長期穩(wěn)定，并且形成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。
成功的企業(yè)文化案例 篇8
沃爾瑪：尊重每一個(gè)人
“山姆可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。他所建立起來的沃爾瑪企業(yè)文化是一切成功的關(guān)鍵，是無人可以比擬的�！泵绹鳮mart連鎖店創(chuàng)始人哈里·康寧漢這樣評論他的競爭對手——山姆·沃爾頓。
顧客就是上帝
在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經(jīng)營的組織形式、高新技術(shù)的管理手段，努力降低經(jīng)營費(fèi)用，讓利于消費(fèi)者，而且從各個(gè)方面千方百計(jì)節(jié)約開支。美國大公司擁有專機(jī)是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機(jī)都是二手貨;美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設(shè)在偏僻小鎮(zhèn)的平房中;沃爾瑪公司創(chuàng)始人雖然家財(cái)萬貫，但理發(fā)只去廉價(jià)理發(fā)店;現(xiàn)任董事長現(xiàn)在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米，而且陳設(shè)十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。這些做法傳達(dá)給消費(fèi)者的信息是：沃爾瑪時(shí)刻為顧客節(jié)省每一分錢。
為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。
尊重個(gè)人
沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人，堅(jiān)持一切要以人為本的原則。
在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。該公司一位前副董事長曾經(jīng)說，“我們是由具有奉獻(xiàn)精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實(shí)現(xiàn)杰出的目標(biāo)。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅(jiān)信每一個(gè)人都應(yīng)受到尊重和尊嚴(yán)的待遇”。
在沃爾瑪公司里，員工是最大的財(cái)富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可以直接與主管以至總裁對話，而不必?fù)?dān)心報(bào)復(fù)。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)莫?dú)特營銷內(nèi)涵。 沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵(lì)，重視對員工潛能的開發(fā)，重視對員工的素質(zhì)的培養(yǎng)，重視每一位員工的建議，重視在企業(yè)內(nèi)部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個(gè)大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團(tuán)結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，愿意為公司這個(gè)自己的大家庭貢獻(xiàn)一份光、一份熱。
公仆領(lǐng)導(dǎo)
沃爾瑪內(nèi)部很少有等級(jí)森嚴(yán)的氣氛，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓非常樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷?jí)管理人員依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”。
沃爾瑪公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工溝通放在首要位置。他們?yōu)槊恳粋�(gè)員工服務(wù)，指導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)他們，為他們的成功創(chuàng)造機(jī)會(huì)。因此，沃爾瑪公司的諸位“公仆”，并不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題，實(shí)行“走動(dòng)式管理”。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個(gè)員工隨時(shí)可以走進(jìn)去，提出自己的看法。
激勵(lì)員工
沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評或處罰，如果員工把事情做好了，他們就會(huì)對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好!”如果員工做錯(cuò)了，他們會(huì)對員工說：“換種方法你會(huì)做得更好!”
沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“合伙人”而不稱“雇員”。沃爾瑪制定了與員工分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、員工購股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來調(diào)動(dòng)員工積極性。
山姆·沃爾頓持續(xù)不斷地巡視商店，與人握手，看著別人的眼睛，設(shè)法記住眾人的.名字——甚至當(dāng)商店太多，他不可能一一前去時(shí)，也是如此。他還撰寫一些友好的個(gè)人書信，登在公司的時(shí)事通訊《沃爾瑪世界》上，讓員工們能看到他與員工個(gè)人的友好往來以及他對員工們的尊重。后來，他開始通過衛(wèi)星系統(tǒng)出現(xiàn)在熒屏上對著員工們談話。
星期六晨會(huì)
星期六的周會(huì)成為了沃爾瑪?shù)奶赜械奈幕瘹庀ⅰＣ康竭@個(gè)時(shí)候，大家會(huì)在山姆的帶領(lǐng)下，有時(shí)做做健美操，有時(shí)唱唱歌，有時(shí)干脆喊喊口號(hào)，反正怎么樣高興就怎么樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。
山姆認(rèn)為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經(jīng)理、員工每個(gè)星期六早晨，笑容滿面地去參加會(huì)議。會(huì)議上如果只有單調(diào)冗長的比較數(shù)據(jù)，接著一個(gè)關(guān)于業(yè)務(wù)問題的嚴(yán)肅講話，會(huì)上只會(huì)有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。
因此，有時(shí)候沃爾瑪會(huì)邀請一些有特色的客人，來一起參加會(huì)議助助興。西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經(jīng)參加過沃爾瑪?shù)木蹠?huì)。俄克拉荷馬的鄉(xiāng)村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪?shù)男瞧诹軙?huì)上給各位與會(huì)者帶去過動(dòng)聽的歌聲。管理人員有時(shí)候干脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會(huì)場里展開過模擬拳擊賽。這樣，許多嚴(yán)肅、重要的商業(yè)話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個(gè)人都興致勃勃，精神振作。
成功的企業(yè)文化案例 篇9
宜家：平等和容忍
瑞典宜家(IKEA)是二十世紀(jì)中少數(shù)幾個(gè)令人眩目的商業(yè)奇跡之一，1943年初創(chuàng)建，從一點(diǎn)“可憐”的文具郵購業(yè)務(wù)開始，不到60年的時(shí)間就發(fā)展到在全球共有180家連鎖商店，分布在42個(gè)國家，雇傭了7萬多名員工的企業(yè)航母，成為全球最大的家居用品零售商。 無疑，宜家繁榮的強(qiáng)大支撐力正是其多年來堅(jiān)定不移的文化理念，而這種文化背后又折射著深刻的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
平等主義的用人理念
宜家的企業(yè)文化來源于北歐斯堪的納維亞和瑞典文化，如：非正式、關(guān)注成本、幽默和腳踏實(shí)地，其文化的核心之一就是平等主義�？财绽珜�(dǎo)平等、反官僚、信任員工的直覺、建立扁平化的組織。宜家定期舉行反官僚作風(fēng)周(Antibureaucracy Weeks)，在此期間，總監(jiān)們在店堂后面的寄存間工作。
宜家每年要接收將近20000名新員工。如何把宜家的文化和價(jià)值觀傳輸給他們、貫徹到每一個(gè)地方，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)�！耙⒅仄髽I(yè)文化，在招聘過程中就必須保持公平的態(tài)度，只有這樣，在招聘員工時(shí)，才能確保企業(yè)文化被理解并且被適當(dāng)?shù)卦u價(jià)�！� 宜家CEO達(dá)爾維格說。此外，宜家還將不同種類的`培訓(xùn)計(jì)劃作為工作流程隨時(shí)進(jìn)行，并設(shè)有許多評價(jià)方法。 由于過去總是有些崗位找不到合適的人選，宜家也越來越重視員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，試圖在公司內(nèi)部盡可能地讓員工擔(dān)任不同的工作，例如，從零售到采購，并且范圍在不斷地?cái)U(kuò)大。
雖然宜家曾認(rèn)為瑞典人更適合做公司的經(jīng)理，但五年前它放棄了這一戰(zhàn)略，代之以倡導(dǎo)對不同國家雇員的平等對待�！岸鄻踊軌虍a(chǎn)生更加具有挑戰(zhàn)性的工作氛圍并且加強(qiáng)了我們的雇員基礎(chǔ)。”達(dá)爾維格說。
鼓勵(lì)員工從顧客的角度看問題
在把平等理念灌輸?shù)焦芾眢w系中的同時(shí)，宜家也在向員工灌輸關(guān)注顧客服務(wù)的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg說，創(chuàng)始人坎普拉對他個(gè)人的管理風(fēng)格有著深刻的影響：“他訓(xùn)練我們從顧客的角度看待每件事情�！边@種文化體現(xiàn)在宜家從設(shè)計(jì)人員到服務(wù)人員的所有工作環(huán)節(jié)中。
例如，在團(tuán)隊(duì)層面有一種叫做市場第一(market capital)的方法，這是一個(gè)由超過100個(gè)不同的問題組成的對各個(gè)商店的顧客和到訪者的調(diào)查，每三年做一次，每次的問題都相同。宜家用一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式來測量趨勢，判斷自己在市場上的位置。
為了形成一種以顧客為導(dǎo)向的文化，宜家在雇用員工時(shí)就注意到：非常重要的是要記住有些人比其他人更令人愉快、更具動(dòng)力、更合作、更好溝通。即使這一職務(wù)不需要與客戶有接觸，一個(gè)與人溝通良好的雇員將有助于總體的顧客服務(wù)理念。
不僅是直接接觸顧客的一線員工，即使是在背后的設(shè)計(jì)人員及管理支持部門也高度重視顧客的感受和需求。為了真正設(shè)計(jì)出貼近顧客的家具，在瑞典南部的小鎮(zhèn)阿姆胡特，12位瑞典籍的全職設(shè)計(jì)師和80位自由設(shè)計(jì)師與室內(nèi)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一起肩并肩地工作，并且，公司給他們的試錯(cuò)期可以是3年。現(xiàn)在，宜家在設(shè)計(jì)中會(huì)根據(jù)不同國家消費(fèi)者的風(fēng)俗和習(xí)慣對產(chǎn)品和展廳進(jìn)行改變、還特別重視細(xì)節(jié)。
創(chuàng)始人的魅力
其實(shí)，不論是平等主義、還是關(guān)注客戶，都是宜家79歲的坎普拉個(gè)人特征的完美體現(xiàn)�！伴L久以來，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推廣者。”哈佛商學(xué)院教授Christopher Bartlett說，“當(dāng)他講話時(shí)，不論對象是消費(fèi)者還是員工，聽者無一不被感染。”
擁有超凡魅力、腳踏實(shí)地、過分吝嗇——從曾經(jīng)朗讀困難的鄉(xiāng)村男孩成為零售業(yè)天才的坎普拉有著令人驚異的故事�？财绽�6歲就開始踏足零售業(yè)，從賣火柴到賣魚、圣誕樹裝飾物、種子、圓珠筆和鉛筆等。1943年，17歲的坎普拉憑著零售天分和激情創(chuàng)辦了宜家，宜家(IKEA)這一名字就是創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個(gè)字母組合而成的。宜家起初銷售鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等。 1951年，宜家發(fā)表第一個(gè)目錄冊(直到1963年，坎普拉一直自己寫所有的條目)。“為眾人創(chuàng)造更好的生活”、“浪費(fèi)資源是致命的罪過”、“發(fā)展是我們的責(zé)任”這些標(biāo)語都曾先后出現(xiàn)在宜家的卷角目錄中，這本小冊子會(huì)發(fā)到全體員工手中。在《一個(gè)家具經(jīng)銷商的遺囑》中，坎普拉寫到：把你的生活分為10分鐘為一單元的部分，在無意義的活動(dòng)上犧牲盡可能少的時(shí)間。
坎普拉風(fēng)格中的突出特征就是平等主義和容忍錯(cuò)誤。哈佛商學(xué)院的一個(gè)案例這樣描述他，經(jīng)理要做頭等艙去參加會(huì)議，而他回答說：“在宜家，沒有頭等艙。”直到今天，即使是宜家最高層的經(jīng)理們都做經(jīng)濟(jì)艙。 當(dāng)然，在坎普拉自己頗具爭議的過往歷史被披露時(shí)，他也展現(xiàn)了對自己的寬容。1994年，一個(gè)瑞典記者披露，在16到25歲之間，坎普拉曾多次參加瑞典右翼分子PerEngdable領(lǐng)導(dǎo)的前納粹會(huì)議。
而坎普拉卻用一條妙計(jì)化解了這場潛在的公關(guān)危機(jī)，他向當(dāng)時(shí)的25000名員工發(fā)布了一篇名為“我一生中的偉大錯(cuò)誤”的道歉信：你們都經(jīng)歷過年輕時(shí)代，并且很久之后，你可能發(fā)現(xiàn)你曾經(jīng)做的一些事是荒謬和愚蠢的。這封信起作用了。成百的員工聯(lián)名寫信支持老板：“無論什么時(shí)候你需要我們，我們都在這里、在宜家的大家庭里�！� “這種對坎普拉的忠誠是非常強(qiáng)大的，”一位前宜家高級(jí)執(zhí)行官SteenKanter說，“他擁有一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，他們是宜家品牌和文化的忠實(shí)信徒�！�
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