NEC企業(yè)文化案例分析
著名的ＮＥＣ通訊（中國）有限公司一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng)，大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁，并且隨之組建了一支跨文化的管理團(tuán)隊(duì)。截至今天，這支來自美國、加拿大、日本、中國等地的16人管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)正式到位就職。
雖然這種多國部隊(duì)式的管理團(tuán)隊(duì)架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇，但是這類團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的過程和其中每個(gè)人的感受依然非常令人好奇。本報(bào)記者采訪了其中的4個(gè)成員。
多國部隊(duì)
企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化管理團(tuán)隊(duì)還是跨文化管理團(tuán)隊(duì)？這取決于公司如何定義自己的顧客，如果以顧客為中心，公司就必須采取一種“等距離”的觀點(diǎn)，防止“總部主義”，這就需要對(duì)世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解，而做到這點(diǎn)最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。
�。危牛猛ㄓ嵵袊镜墓芾韴F(tuán)隊(duì)就是一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的跨文化管理團(tuán)隊(duì)，一共16位高層管理者，其中有3位分別是美國籍、加拿大籍，5位是來自ＮＥＣ本部的日籍人員，其他8位都是中國人。為什么ＮＥＣ的管理組織會(huì)如此構(gòu)建？已經(jīng)在ＮＥＣ工作了13年時(shí)間的ＮＥＣ通訊（中國）公司人力資源部總監(jiān)曹來京這樣理解：“這是市場(chǎng)的需求�！�
事實(shí)的確如此，ＮＥＣ在3Ｇ領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù)，目前它在全球3Ｇ終端的占有率達(dá)52％，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有41％，但是處于中國市場(chǎng)2．5Ｇ時(shí)代的ＮＥＣ顯得光芒不足�！埃危牛靡恢币蚕肭笞�，它在日資企業(yè)中是一個(gè)比較革命的企業(yè)�！辈軄砭┱f。
由技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向關(guān)鍵的一個(gè)問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以顧客為中心最容易的辦法就是建立跨文化管理團(tuán)隊(duì)。“這是自上而下的改變，如果是自下而上地構(gòu)建跨文化團(tuán)隊(duì)，恐怕就沒有這樣順利了�！辈軄砭┓治稣f。
這個(gè)16人管理團(tuán)隊(duì)成員于最近全部到位，曹來京說這個(gè)規(guī)模是ＮＥＣ在華企業(yè)絕無僅有的，“以前都是5、6個(gè)人。成員的增加與扁平化管理有關(guān)，公司進(jìn)行了一系列組織改革，打破了以前幾個(gè)人各自分?jǐn)傄徊糠謽I(yè)務(wù)的狀況，將各部門職能細(xì)分、專業(yè)化。從人力資源角度講，公司的各個(gè)成員如果都只重視自我的發(fā)展，無法形成一個(gè)集體價(jià)值的企業(yè)文化，這樣的細(xì)分也更便于對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和管理�！�
對(duì)于這16個(gè)人的背景、職位以及職能的具體情況介紹，曹來京表示處于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的原因不便于全部透露，他笑著說：“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析研究我們這個(gè)16人管理團(tuán)隊(duì)，也包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
現(xiàn)身說法
�。危牛玫目缥幕芾韴F(tuán)隊(duì)首先選擇了了解中國通信市場(chǎng)的盧雷擔(dān)任ＮＥＣ通訊（中國）公司總裁。
曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化管理的影響，“這是一個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)的`公司，也是一個(gè)典型的日本文化為主導(dǎo)的公司，我進(jìn)來以后感覺到ＮＥＣ是過分謙虛了，如果他們有10只會(huì)說5�！彼f，“我在摩托羅拉的團(tuán)隊(duì)也是有歐洲的、亞洲的還有本土的，團(tuán)隊(duì)的混合其實(shí)很重要，都是一樣的人做事也不一定會(huì)有很大提高。而混雜型的團(tuán)隊(duì)，大家可以從不同的角度考慮問題，不同的想法會(huì)讓思路更加開闊，應(yīng)該更能擦出火花�！眹H化成為了盧雷選擇管理團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)之一，另外兩點(diǎn)則是專業(yè)、有抱負(fù)。
�。危牛猛ㄓ嵵袊境�(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個(gè)跨文化管理團(tuán)隊(duì)中的切身感受，他于20__年下半年來到中國，一直參與ＮＥＣ手機(jī)產(chǎn)品的開發(fā)工作。
山崎認(rèn)為ＮＥＣ通訊目前的管理層給他的最大感受就是既國際化又本土化。他說：“說它國際化，是因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成，完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢(shì)。在中國有一個(gè)說法是，學(xué)技術(shù)到美國，學(xué)應(yīng)用到韓國、日本，學(xué)商務(wù)到中國。我們同時(shí)擁有來自這三個(gè)國家的專家。說它本土化是因?yàn)槲覀兌荚诎凑罩袊纳虡I(yè)方法做事，并不斷努力開發(fā)適合中國市場(chǎng)的產(chǎn)品。與具有各種各樣的價(jià)值觀和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的精英在一起共事，對(duì)我來說是非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。”
�。危牛猛ㄓ嵵袊靖笨偛�、市場(chǎng)總監(jiān)王善齊是跨文化管理團(tuán)隊(duì)的新成員，在過去十幾年中，他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù)。在提到新團(tuán)隊(duì)的磨合時(shí)，王善齊說：“‘磨合’二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨，一起合，其實(shí)我們的磨合并不是這樣，我的感觸是正面的互相配合。”他說，“ＮＥＣ原有的員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤，也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣做，而是積極地參與到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的改革中來�！�
關(guān)鍵在溝通
在ＮＥＣ工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異：日本人與中國人有本質(zhì)的區(qū)別，日本人善于用右腦，中國人善于用左腦，這是民族的差異。右腦在想象方面有特長(zhǎng)，左腦在邏輯推理方面有特長(zhǎng)。因此日本人更善于執(zhí)行，中國人比較善于謀略。他說：“這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太完美的組合，由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行，各得其所。這樣至少在理論上說是一個(gè)完美的組合，因?yàn)楝F(xiàn)階段處于市場(chǎng)靈活多變的時(shí)期，需要快速反應(yīng)的機(jī)制，謀略性組織能夠適應(yīng)市場(chǎng)，而當(dāng)處于市場(chǎng)比較穩(wěn)定的時(shí)期，按部就班執(zhí)行可能更好一些�！�
談到文化磨合，曹來京的體會(huì)是，自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文化相對(duì)，西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個(gè)人、注重創(chuàng)新，而日本企業(yè)注重過程、注重團(tuán)隊(duì)、注重改善，這種跨文化也許會(huì)造成合作起來的不便利。但是事實(shí)相反，由于實(shí)行扁平化管理，分工細(xì)致后每個(gè)人的團(tuán)隊(duì)依賴性更強(qiáng)，每一個(gè)人都在強(qiáng)調(diào)與誰配合，怎樣配合�！昂孟裼幸环N內(nèi)在合作的動(dòng)力促使大家需要更多的溝通，合作的結(jié)果是一種互補(bǔ)�！�
當(dāng)然，跨文化管理不僅僅是文化的沖突與磨合，可能會(huì)面臨一些不可避諱的敏感事實(shí)，比如各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)工資的態(tài)度和政策不同。溝通在此顯得很重要。“我們都知道，日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比較低，這些從歐美知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保障，但是這又無疑會(huì)成為一件容易產(chǎn)生矛盾的事情，怎樣說服日本員工接受這一點(diǎn)顯得很重要。我必須告訴他們這些從歐美知名企業(yè)過來的員工的價(jià)值以及市場(chǎng)行情。這樣的溝通最后使招聘工作平穩(wěn)完成�！弊鳛槿肆Y源總監(jiān)的他表示要盡可能做好潤滑劑�！霸黾釉O(shè)計(jì)工作之外的溝通機(jī)會(huì)，通過這種活動(dòng)增加了解，融洽關(guān)系�！�
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