海爾的企業(yè)文化

　　前幾年，冰箱廠有位小伙子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說：“不要獎錢了，提提名就行了”。他為什么這么說呢？前段，這小伙子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小伙子心里很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以后幾個月，他干的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組里的成員福利待遇及各方面也相應提高�，F(xiàn)在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現(xiàn)，他把他的崗位看作是體現(xiàn)自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志，22歲大學本科畢業(yè)后，在銷售部門干，先干科員又干科長，從副主任干到主任，29歲干到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經(jīng)驗，那幾年在他的崗位也就開到2000來塊錢吧。外面公司看這個小伙子是個人才，出價年薪30萬來挖他，他不走。以后，《海爾報》的記者去采訪他，問他：謝主任，給那么高的年薪怎么還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現(xiàn)本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成�，F(xiàn)在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認為是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認為是冷落他，心里很不是滋味。6月份我去上海與謝巨志交談（現(xiàn)任上海公司總經(jīng)理），他在上海市場的開拓上非常有創(chuàng)新。前段，上海電業(yè)局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上6點用電，電價是半價。謝巨志得此信息后，馬上反應，全國公務員共同天地過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的產(chǎn)品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現(xiàn)不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎么用，還告訴青島生產(chǎn)廠家多生產(chǎn)這幾種型號的家電產(chǎn)品，他又馬上到上海電業(yè)局去問清是否實行分時計電后每戶都要按一個電表，經(jīng)過協(xié)商，他同電業(yè)局達成協(xié)議，只要買海爾的產(chǎn)品，電業(yè)局給免費安裝電表，采取了一系列的競爭，使銷售額直線上升�！督夥湃請蟆钒l(fā)表一篇評論說：分時計電這么大的一個商機，上海所有的家電企業(yè)沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創(chuàng)新精神。這些年輕人并不看重收入的分配的利益，看重的是施展才干的機會，他們并不在乎自己持有多少資產(chǎn)，而在乎自己能支配多少資產(chǎn)。海爾才提拔了一個33歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啟動公司干總經(jīng)理，沒兼并之前，一年的收入才幾千萬，98年他干總經(jīng)理后銷售收入超過70個億，當年僅31歲。7年前，他到青島找工作，是個農(nóng)村的孩子，一沒關系，二沒門子，三沒有錢，他是學企業(yè)管理的，當時還是冷門專業(yè)，不好找工作，于是他到了海爾，在海爾“賽馬”機制里邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農(nóng)村出身的大學畢業(yè)生，是在海爾這個競爭氛圍里面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發(fā)揮。我們海爾這種“賽馬”機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴涌而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴涌而出，是優(yōu)質的礦泉水。

　　在教育和培訓上，我們和其他企業(yè)有相同的地方，我們也派出去，也采取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。

　　認為現(xiàn)在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現(xiàn)在認為，企業(yè)未來的競爭很重要的是學習力的.競爭。企業(yè)有沒有這種學習力?學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這里邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什么?第一，我們的“賽馬”機制。你要不學習，在“賽馬”的過程中，你肯定上不去�！百愸R”的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎么使員工有動力呢?我們認為，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做10個杯子，我很輕松就做完了，下班后該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做20個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎么干，能不能，全國公務員共同天地改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班后培訓技能。企業(yè)再給你創(chuàng)造一些條件，你自己有學習的動力了，因為領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認為，一個部門里邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就說明你領導的素質不高。

　　在海爾的各級領導，在向他們上級匯報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。這是因為提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。83年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就干完了，干完后，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導干什么，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了�，F(xiàn)在，八小時之內滿負荷，你稍一放松，工作就干不完了。職工見面點個頭就趕快去干活去了。沒有時間在一塊干別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。

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