企業(yè)文化建設(shè)艱辛歷程
去年年中進(jìn)入一家創(chuàng)業(yè)型教育連鎖企業(yè)，本意是覺得教育界的員工相對素質(zhì)較高，年輕有活力，可以適用新的管理體系，接受程度和進(jìn)程應(yīng)該相對較快。也許是我理想化了，幾個月后我發(fā)覺企業(yè)文化的問題有些嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在下面向個方面：
一、經(jīng)過兩年多的初創(chuàng)，品牌在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ闹�，連鎖也急劇發(fā)展到幾十家。這時候公司受到資本的青睞，獲得了兩輪融資近億元，董事長及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊產(chǎn)生了心理上的膨脹，高管間開始爭權(quán)奪利，產(chǎn)生嚴(yán)重的內(nèi)耗，阻礙公司的快速發(fā)展。
二、董事長接連上了幾個相關(guān)項目，但戰(zhàn)略不清晰，沒有詳細(xì)設(shè)定項目運(yùn)轉(zhuǎn)模式及團(tuán)隊打造，急于市場化發(fā)展，想采取阿米巴式的企業(yè)管理模式，結(jié)果項目與主業(yè)間、項目與項目間不能資源共享，協(xié)力發(fā)展，反而造成人力、財力的分散，影響了主業(yè)的發(fā)展。
三、公司為了適應(yīng)快速發(fā)展帶來的人力需求，提拔了一批不合適的管理層及專業(yè)層人員，造成上傳下達(dá)的不暢及執(zhí)行力的弱化。
正是以上的發(fā)展背景，導(dǎo)致了公司企業(yè)文化的扭曲，原先是用教育理念教育員工，用教育情懷去凝聚員工，用“讓孩子健康快樂”去吸引市場；后來因為過度宣傳資本的力量擾亂了員工的心態(tài)，磨滅了企業(yè)的教育情懷，代之而來的是職位、利益的熏陶，員工也不再信任公司的.管理，校區(qū)的經(jīng)營面貌也急轉(zhuǎn)直下。
為了扭轉(zhuǎn)這種危機(jī)，人力部分析問題要害，打出一套組合拳：
一、首先人力老大加強(qiáng)與董事長的溝通，雙方建立充分的信任與合作；這是一系列管理措施得以保障的前提。
二、調(diào)整組織架構(gòu)，確定主業(yè)運(yùn)營的決定性主導(dǎo)地位，項目為輔助發(fā)展的架構(gòu)模式，同時調(diào)整高管人員，剝離開爭斗人員，讓其關(guān)注各自擅長的領(lǐng)域和部門。
三、通過員工職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)與輔導(dǎo)，及薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)外部公平的調(diào)整，以及員工崗位的調(diào)整，做到人崗匹配，杜絕各高管爭壓人力資源的情況。同時引導(dǎo)董事長，關(guān)注的重點在戰(zhàn)略和融資上，逐步從內(nèi)部管理上脫手，擯棄以前創(chuàng)業(yè)時與員工打成一片的作法，過度關(guān)注員工反應(yīng)的片面信息，影響具體的管理體系，而是關(guān)注管理的整體結(jié)果和數(shù)據(jù)。
四、主抓中層及骨干的管理思維和技能的培訓(xùn)以及績效考核，中層骨干是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行落地的關(guān)鍵因素，他們的思想不轉(zhuǎn)變，態(tài)度不端正，直接影響到基層的標(biāo)準(zhǔn)化實施。
五、修改和完善制度體系特別是激勵政策，簡化審批流程，加大效率，獎勵及時，不要拖拉最后失去了激勵的意義變成了怨恨。讓員工相信政策，相信管理層、相信企業(yè)。
六、改變過去官僚作風(fēng)，加強(qiáng)公司的人文關(guān)懷，如團(tuán)建活動，節(jié)日送福利到一線，看望工傷員工等。
經(jīng)過這一系的組合措施的實施，企業(yè)文化正在慢慢扭轉(zhuǎn)，員工的狀態(tài)也在回歸，這也給我們所有企業(yè)家和管理者一個警醒，良性企業(yè)文化的形成是個緩慢的過程，但破壞的速度難以想像，需要全體人員悉心呵護(hù)，切不不可任性作為！
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