企業(yè)文化變革這么難，華為和GE為什么能成功
很多公司陷入困境的根本原因不在于組織結(jié)構(gòu)、首席執(zhí)行官或員工，而在于群體組織和文化。所以在從破產(chǎn)的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過(guò)巧妙的財(cái)務(wù)融資手段獲得成功，而另一些則是通過(guò)變革文化再次崛起。
因?yàn)樵诓煌幕泄ぷ鞯娜藭?huì)有不同的行為和表現(xiàn)，所以只有改變文化才能夠促使每個(gè)人更有效率和更富建設(shè)性地完成任務(wù)。這種變化需要在客戶和員工滿意、質(zhì)量和利潤(rùn)方面發(fā)動(dòng)激烈的變革，才能重新獲得社會(huì)各方面的信任。
目標(biāo)一致
這有助于企業(yè)的變革應(yīng)該從一開(kāi)始就設(shè)定清晰的目標(biāo)。企業(yè)的所有成員都要對(duì)核心目標(biāo)達(dá)成一致共識(shí)。如果不能把大家最終都集中到變革上，那么企業(yè)將會(huì)付出昂貴的代價(jià)。
這個(gè)一致的目標(biāo)還必須體現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略安排上，換句話說(shuō)，企業(yè)文化變革的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，所有的變革都是圍繞著如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開(kāi)的。
如果企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上不清晰，或者沒(méi)有明確的戰(zhàn)略選擇，員工對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的理解也不一致，文化變革就不會(huì)取得成效。
中國(guó)的改革開(kāi)放之所以成功，首先應(yīng)該歸功于全體中國(guó)人對(duì)于“以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致的認(rèn)同，正是人們對(duì)于發(fā)展經(jīng)濟(jì)的渴望和追求，觀念變革才取得了成效。
標(biāo)桿學(xué)習(xí)
向身邊的同事學(xué)習(xí)，向一切可以學(xué)習(xí)的人和事學(xué)習(xí)，在全公司展開(kāi)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的熱潮和組織氛圍。文化變革需要有標(biāo)桿企業(yè)作為參照，需要給員工明確的示范和標(biāo)準(zhǔn)，如果不能夠?qū)ふ业綄W(xué)習(xí)的標(biāo)桿，文化變革也無(wú)法進(jìn)行。
華為為了改變自己，花了10年時(shí)間，請(qǐng)IBM咨詢團(tuán)隊(duì)陪同華為一起成長(zhǎng)。華為把IBM作為自己的標(biāo)桿，并努力讓自己接近IBM的標(biāo)準(zhǔn)，這10年的努力，的確讓華為成長(zhǎng)為一家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的.中國(guó)公司。
全員參與
文化涉及每個(gè)員工行為習(xí)慣和工作，因此必須全員參與才會(huì)取得成效。
通用電氣的方式是從員工的培訓(xùn)開(kāi)始，從員工的觀念革命開(kāi)始，再延伸到組織結(jié)構(gòu)的安排，最后到員工行為習(xí)慣的調(diào)整。
這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，在員工授權(quán)及發(fā)展中做出投入；需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)組織氛圍，使得員工可以很容易參與到企業(yè)的所有活動(dòng)中，并能夠在其中發(fā)揮各自的作用。
其實(shí)，能夠讓全員參與到企業(yè)的所有活動(dòng)中，是文化變革成功的又一個(gè)關(guān)鍵要素。
質(zhì)量先導(dǎo)
如果脫離了對(duì)于顧客質(zhì)量的承諾，企業(yè)發(fā)展也就走到了極限。所以，如果說(shuō)文化變革具有衡量標(biāo)準(zhǔn)的話，這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)品質(zhì)量。
文化變革在很多人看來(lái)是觀念上的改變，的確是這樣，但是觀念需要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量上，企業(yè)文化變革才會(huì)落到實(shí)處并獲得成效。因此，高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為一切行為的先導(dǎo)是活的文化變革成功的最重要的要素。
目標(biāo)一致、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、全員參與、質(zhì)量先導(dǎo)這四個(gè)要素是文化變革的關(guān)鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬(wàn)無(wú)一失的；它要花費(fèi)時(shí)間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并時(shí)刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長(zhǎng)期的維護(hù)。所以，在文化變革中要警惕以下問(wèn)題：
設(shè)立成功樣板是變革的關(guān)鍵，學(xué)會(huì)用獲得的小小的成功去爭(zhēng)取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開(kāi)始改變是必要的，然后再一步步擴(kuò)大。中國(guó)的改革開(kāi)放就是從四個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)開(kāi)始，然后逐步推廣到全中國(guó)的。
變革的支持者必須傳遞清晰一致的目標(biāo)。如果他們不能傳遞一致的信息，并保持信息清晰和長(zhǎng)時(shí)間占主導(dǎo)位置，文化變革可能只是一時(shí)的狂熱。
當(dāng)企業(yè)開(kāi)始有了好的轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，變革經(jīng)常變得更困難。當(dāng)變革有了初步的效果后，自滿自足成為經(jīng)常存在的危險(xiǎn)，因此需要企業(yè)不斷地設(shè)立更高的標(biāo)桿來(lái)引領(lǐng)大家。
高管團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定非常重要。如果高管團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，會(huì)帶來(lái)短期行為，這不利于文化變革的實(shí)現(xiàn)。
保持良好的溝通。文化變革沒(méi)有先例可循，每一個(gè)企業(yè)的變革都是以此獨(dú)立探索的歷程，所以需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者保持清醒的認(rèn)識(shí)，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動(dòng)，并能夠及時(shí)面對(duì)問(wèn)題，解決問(wèn)題。
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