一把手怎么成為企業(yè)文化的主導(dǎo)者
對(duì)于企業(yè)文化的理論，相信擁有經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理專業(yè)背景的人，腦子里都有一套已經(jīng)被灌輸、或者個(gè)人加工理解的認(rèn)識(shí)。我僅從一個(gè)從業(yè)者的角度來(lái)談這個(gè)問(wèn)題。企業(yè)文化是一套系統(tǒng)的概念，但從形成及實(shí)際應(yīng)用中，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者----不管是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，這里所說(shuō)的就企業(yè)的實(shí)際控制人，在對(duì)企業(yè)文化中，起著不可替代的主導(dǎo)作用。一把手的個(gè)人魅力----領(lǐng)導(dǎo)者的形象、行為、理念、能力、方式，帶動(dòng)著整個(gè)企業(yè)氛圍、形象、標(biāo)的、規(guī)范和目標(biāo)。這可以理解為是一種基調(diào)性的認(rèn)識(shí)，在實(shí)際應(yīng)用中，有個(gè)明顯的概念性雷同，下面從此點(diǎn)談起。
小編就職于一個(gè)擁有者300多年品牌的國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)，多年的企業(yè)傳統(tǒng)文化沉淀，已經(jīng)形成一套使其長(zhǎng)久不衰的品牌文化。但是在集團(tuán)下二級(jí)集團(tuán)，乃至集團(tuán)下的各個(gè)子公司，卻有獨(dú)特的內(nèi)涵，小的企業(yè)文化形成，也就是上述的基調(diào)性理念。
以一子公司為例，對(duì)于品牌的理解和認(rèn)識(shí)的高度，必不可多言，那是必須尊崇的，也是能擁有此品牌掛牌的基礎(chǔ)。5年的'創(chuàng)業(yè)歷程，對(duì)于每一個(gè)經(jīng)歷過(guò)的人來(lái)說(shuō)，都是銘心的，5年后更換一把手。有多重變化帶來(lái)了氛圍的變動(dòng)。
第一、“會(huì)議的變化”，會(huì)議冗長(zhǎng)、議而不決、談笑間避開矛盾，即使有要求，有指令，少了后續(xù)督辦監(jiān)督。致一個(gè)議題能講一個(gè)月、一年、二年。
第二、人的認(rèn)識(shí)。自我性地將人分為了幾等。原股東方派出人員、前期招聘人員、后續(xù)關(guān)系人員。雖有平臺(tái)，雖提創(chuàng)新，但口行未統(tǒng)一；制度要求分層次分情況，變動(dòng)性大。
第三、部門職能的變動(dòng)。局部拿出本屬于部門職責(zé)和承擔(dān)的內(nèi)容，卻強(qiáng)制性地上升非專業(yè)、對(duì)口部門去執(zhí)行，去遵守（認(rèn)識(shí)可以提升公司層次，但具體工作負(fù)責(zé)未責(zé)任到該負(fù)責(zé)的）
第四、政策目標(biāo)的制定和實(shí)施�？谝环N，實(shí)一種，雖有權(quán)威，實(shí)行則變味，有令行卻不禁止。
第五、有區(qū)別的原則，靈活性強(qiáng)，卻前后矛盾，自我打破原則，變相喪失權(quán)威。
第六、缺乏實(shí)際，空談乘風(fēng)。
第七、玩弄權(quán)術(shù)，與公司目標(biāo)相悖。
第八、以展現(xiàn)自我為榮，馬屁成風(fēng)。
可能是我認(rèn)識(shí)的片面或者是國(guó)有企業(yè)固有的特點(diǎn)，但是上述一把手的作態(tài)，卻真實(shí)地影響了公司內(nèi)部文化的變動(dòng)，主導(dǎo)了企業(yè)氛圍，也影響大部分企業(yè)員工的態(tài)度和認(rèn)識(shí)。
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