企業(yè)文化整合的關(guān)鍵是什么
“做強(qiáng)”方面尚有很長的路要走。為什么會這樣呢？其實(shí)，一個重要的原因就是：在改革、重組和并購過程中，企業(yè)文化整合不到位。
我們首先來探討一下企業(yè)文化整合的含義。對于企業(yè)文化整合的含義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過程，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認(rèn)同、融合、統(tǒng)一的過程。在企業(yè)改革、重組或并購后，原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。
通過上述分析，我認(rèn)為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過揚(yáng)棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。
以石油行業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導(dǎo)下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域?qū)嵭袎艛�。由于沒有其他競爭主體的'參與，兩大央企難以通過充分競爭真正提高自身的實(shí)力。就其內(nèi)部而言，管理鏈的過長，也導(dǎo)致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時，在改革與實(shí)踐過程中，存在著多重利益相關(guān)者，不同的利益相關(guān)者都傾向于將自己的利益作為集團(tuán)公司各項活動的優(yōu)先考慮對象，難以形成一種強(qiáng)勢的具有企業(yè)家精神和團(tuán)隊合作精神的企業(yè)文化。
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