不同公司CEO企業(yè)文化案例
確定不同的激勵(lì)層次柳傳志，中國聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)
我們面臨的難題是如何調(diào)動(dòng)3個(gè)截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員以及流水線上的雇員。我們對(duì)每個(gè)群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵(lì)方式。
我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識(shí)。中國的許多國有企業(yè)面臨一個(gè)特殊的難題：它們無，全國公務(wù)員共同天地法給高級(jí)管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權(quán)結(jié)構(gòu)，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級(jí)經(jīng)理需要得到承認(rèn)，所以我們?yōu)樗麄兲峁⿲?duì)媒體講話的機(jī)會(huì)。一直到今天，我們沒有一位高級(jí)經(jīng)理跳槽到別的公司。
中層管理人員希望升職，成為高級(jí)經(jīng)理，所以他們往往會(huì)最積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會(huì)展示和磨練自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標(biāo)準(zhǔn)，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會(huì)得到非常好的回報(bào)。
流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認(rèn)真勤勉，就可以得到提前制定的獎(jiǎng)金。我們還把小組的工作成績(jī)與公司或部門掛鉤，把個(gè)人的工作成績(jī)與小組掛鉤。例如，我們有時(shí)會(huì)讓小組來決定如何分配全組得到的獎(jiǎng)金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。
加快速度克服困難漢克·麥全內(nèi)爾，美國輝瑞有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
在迅速朝一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)，尤其是當(dāng)這個(gè)過程充滿艱辛的時(shí)候，往往可以調(diào)動(dòng)人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動(dòng)，這可以鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維和協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。
2000年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過程中，我們深切體會(huì)到這一點(diǎn)。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。在第一次召開過渡小組會(huì)議時(shí)，我強(qiáng)調(diào)必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手解決其并購問題之前。這是一項(xiàng)雄心勃勃的計(jì)劃：在兩家公司同意合并僅5個(gè)月的時(shí)候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來，并準(zhǔn)備作為一個(gè)渾然一體的公司來運(yùn)作。
時(shí)間非常緊。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程序這個(gè)時(shí)候是不管用的。所以我們?cè)试S相關(guān)人員迅速行動(dòng)起來，并允許他們犯錯(cuò)誤——只要他們的行動(dòng)符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。
對(duì)速度的重視使大家拋開怨恨和勢(shì)力范圍之爭(zhēng)。僅以美國的銷售班子為例，兩家公司的銷售人員提出了200多條改進(jìn)業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被采納。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個(gè)過渡小組形成了一個(gè)渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個(gè)小時(shí)后便完全正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)羅斯·皮拉里，BP石油公司副總經(jīng)理
幫助別人去嘗試他自己認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)的事情是最困難的。上世紀(jì)90年代初，當(dāng)時(shí)，我正掌管BP公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執(zhí)行官洛德·布朗要求我去管理BP研究與工程公司，使它更具商業(yè)性。布朗認(rèn)為我是合適的人選，但我認(rèn)為這個(gè)想法很糟糕。我是個(gè)商人，不是科學(xué)家；在我看來，我不具備領(lǐng)導(dǎo)一群數(shù)學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯去冒險(xiǎn)呢？
布朗沒有試圖勸我。他讓我開誠布公地談?wù)勥@份工作對(duì)我個(gè)人和公司有什么風(fēng)險(xiǎn)。他還明確表示，不會(huì)讓我個(gè)人承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果我接受了新的職位，我們成功地將這個(gè)研究性機(jī)構(gòu)變成了更具商業(yè)頭腦的公司。對(duì)我個(gè)人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開拓性的一份工作。
這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險(xiǎn)。但你可以幫助他人進(jìn)入一個(gè)他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績(jī)。最好的辦法就是公開坦誠地討論成功的可能性，明確職責(zé)與責(zé)任，將風(fēng)險(xiǎn)分散到整個(gè)團(tuán)隊(duì)和公司，并且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支持。，全國公務(wù)員共同天地
關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官
處于公司最上層、掙錢最多的人往往會(huì)忘記底層的人生活多么艱難。如果領(lǐng)導(dǎo)者能使處于底層的員工感覺到他對(duì)自己的關(guān)心，整個(gè)公司都會(huì)受到鼓舞。
我第一次擔(dān)任首席執(zhí)行官是在總部設(shè)在賓夕法尼亞州小城石油城的'魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過著很節(jié)儉的生活，掙的每1個(gè)美元對(duì)他們來說都很重要。我記得跟這些人在一起時(shí)，曾聽他們講起即使買最基本的生活必需品－－哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽到這些后，我把公司分配的車退了。
如今，公司最底層的員工要靠每年2萬至4．5萬美元的收入供養(yǎng)一家人。去年，他們應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金約為500美元，而高層管理人員的獎(jiǎng)金是他們的許多倍。所以我向董事會(huì)提出申請(qǐng)；要求從自己的獎(jiǎng)金中分給收入最低的155名員工每人1000美元。對(duì)我和大多數(shù)首席執(zhí)行官而言，1000美元不值一提，但對(duì)于要供養(yǎng)孩子上學(xué)或負(fù)擔(dān)父母醫(yī)藥費(fèi)的人來說，這是很有幫助的一大筆錢。
如果你克制自己對(duì)金錢的欲望，而且員工們看到這一點(diǎn)。他們會(huì)對(duì)公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的人員自然縮減率降到了11年來的最低點(diǎn)，由于每個(gè)人都對(duì)工作感到滿意，我們將迎來又一個(gè)好年景。
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