企業(yè)文化距離戰(zhàn)略應(yīng)該有多遠(yuǎn)
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的終極使命以及核心價(jià)值觀始終含糊不清時(shí)，其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，不論是決策還是執(zhí)行，也必然缺少準(zhǔn)星！
對(duì)于聯(lián)想該不該裁員，我們并無興趣，因?yàn)樗鼰o需爭論。對(duì)于聯(lián)想戰(zhàn)略的下一步，我們也不想多說，因?yàn)樗⒎歉尽Ｎ覀兏信d趣的，是通過這次裁員風(fēng)波，折射出中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中普遍存在的文化盲點(diǎn)，而絕不僅僅是聯(lián)想。
為何兩次裁員，反響迥異？
“快速裁員”沒有錯(cuò)，“親情文化”也挺好，但當(dāng)把兩者聯(lián)系起來看時(shí)，其內(nèi)在沖突便立即浮現(xiàn)，而且直接導(dǎo)致了這次震動(dòng)。不難發(fā)現(xiàn)，此次聯(lián)想裁員的方式是比裁員本身更大的沖突根源。
很多人都忽略了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，那就是：為什么大家接受了聯(lián)想2001年的戰(zhàn)略性裁員，卻接受不了這次的“如法炮制”？問題顯然不僅在于裁員的規(guī)模，因?yàn)槟呐轮徊靡幻麊T工，對(duì)他來說都是100%；問題顯然也不僅在于裁員的時(shí)機(jī)，因?yàn)楸M管在IT回暖之際“龍頭”聯(lián)想依然業(yè)績不佳，但按理說這樣的環(huán)境只會(huì)更有利于離職員工的再就業(yè)……
那么兩次裁人的內(nèi)在區(qū)別究竟何在？在于企業(yè)文化！2001年，聯(lián)想正在由柳傳志時(shí)代的“制造業(yè)聯(lián)想”轉(zhuǎn)向楊元慶時(shí)代的“服務(wù)業(yè)聯(lián)想”，而前者“雷厲風(fēng)行”的文化印跡依然是主導(dǎo)，大家依然很習(xí)慣“快刀之術(shù)”。但在2004年，大家卻是在沐浴了3年的“親情文化”后遭遇裁員，員工對(duì)于企業(yè)文化的理解，以及對(duì)企業(yè)行為的預(yù)期，必然是完全不同的。試想，當(dāng)員工預(yù)計(jì)企業(yè)會(huì)與大家在“信任”中“同舟共濟(jì)”時(shí)，而擺在眼前的卻是基于“不信任”的“兩小時(shí)走人”，如此大的反差又如何讓目瞪口呆的`員工們消化得了？
是誰阻礙了文化執(zhí)行力？
問題并非出在裁員的決策，也非“親情文化”本身，而在于兩者的“執(zhí)行”！裁員執(zhí)行得如何，正集中體現(xiàn)并檢驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)文化執(zhí)行得如何。顯然，基于信任與尊重的“親情文化”并沒有滲透到企業(yè)的具體執(zhí)行中，沒有滲透到本次裁員操作中。
當(dāng)聯(lián)想面對(duì)這一企業(yè)歷史上不同尋常的“非常時(shí)刻”，沒有通過習(xí)以為常的“親情文化”加以詮釋乃至校正，反而任由員工們把從裁員行為中解讀出的“不信任”與平時(shí)高層嘴上說的“信任”相對(duì)比時(shí)，就勢必要造成文化沖突。
對(duì)此，我們還要深問：為什么過去以“執(zhí)行”著稱的聯(lián)想，此次卻如此執(zhí)行不力？不可否認(rèn)，任何企業(yè)文化都帶有很深的領(lǐng)導(dǎo)者痕跡，因此我們不禁要問：當(dāng)“親情”在組織內(nèi)無法滲透下去時(shí)，它是否首先真正滲透進(jìn)了楊元慶等聯(lián)想決策層的內(nèi)心？如果高層尚且模糊，基層又怎能清晰？反過來，手忙腳亂的背后，根源也通常都在于心慌意亂……
“聯(lián)想”究竟為了什么？
很顯然，企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，而戰(zhàn)略具有周期性。如果企業(yè)只是根據(jù)戰(zhàn)略來打造文化，那么我們可以肯定：過不了多久，企業(yè)就會(huì)遭遇文化沖突的尷尬。而事實(shí)上，這次裁員突起波瀾，也正在于聯(lián)想在設(shè)計(jì)文化時(shí)只考慮了在高速成長中如何“共同成長”，卻忽略了一旦企業(yè)停滯乃至下滑時(shí)如何“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”。如今，聯(lián)想再次根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，又提出了“業(yè)績文化”，但本質(zhì)上仍然是舊有思維模式的延續(xù)，因此我們有理由懷疑它的有效性和持久性。畢竟，企業(yè)文化不是戰(zhàn)略的補(bǔ)丁，哪里破了就往哪里貼。
相反，企業(yè)文化是分層次的。當(dāng)企業(yè)的邊緣文化應(yīng)該而且必須隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整時(shí)，其核心文化恰恰應(yīng)該是輕易不變的，這就是：企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)的終極使命。然而，我們縱觀聯(lián)想20年來的文化表述，不論是“百年老店”還是“親情文化”，幾乎全部是“權(quán)宜色彩”很重的邊緣文化，全部是“手段”，而沒有“目的”。韋爾奇的眼里只有股東，所以成為“裁員中子彈”；稻盛和夫因一次員工造反，而明確了“員工至上”的經(jīng)營使命……回過頭看我們，“百年”是為了什么？“親情”是為了什么？“聯(lián)想”又是為了什么？……
當(dāng)一個(gè)企業(yè)的終極使命以及核心價(jià)值觀始終含糊不清時(shí)，其邊緣文化必然搖擺不定。而以文化為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，不論是決策還是執(zhí)行，也必然缺少準(zhǔn)星！
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