谷歌的企業(yè)文化四化魅力
近幾年陸續(xù)服務(wù)過(guò)一些行業(yè)龍頭企業(yè)，幫他們重新梳理企業(yè)文化。
經(jīng)常有企業(yè)老板向我咨詢，到底建設(shè)企業(yè)文化該向誰(shuí)學(xué)習(xí)？
每每聽(tīng)到這種問(wèn)題，我總是有些無(wú)奈。我的答案是企業(yè)文化是最難學(xué)的。就像人的性格想改變。也許你有一天你覺(jué)得你的性格不妥，傾向于向某人學(xué)習(xí)他的個(gè)性，并天真地以為這種個(gè)性就可以幫你包打天下，這是很不現(xiàn)實(shí)的。
企業(yè)文化在某種意義上就是組織個(gè)性，別人的再好，安在你身上也不合適。
谷歌的“四化”學(xué)不會(huì)
好比我在給某企業(yè)培訓(xùn)時(shí)，講道谷歌的企業(yè)文化，我提到，好的文化一定要能夠發(fā)揮人才的潛能，而扼殺創(chuàng)造力的第一殺手就是束縛。為了讓員工舒心、把愛(ài)好變成創(chuàng)造力，谷歌做了幾件激發(fā)創(chuàng)造力的舉措，我總結(jié)出谷歌的“四化”。
1、辦公環(huán)境親人化
Google辦公樓隨處散落著健身設(shè)施、按摩椅、臺(tái)球桌、帳篷等有趣的東西。整個(gè)辦公空間采用了不同的色調(diào)搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。除此之外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。這才叫我的地盤我做主，好的辦公環(huán)境就是要激發(fā)人的效能，只有讓人感到舒適，才會(huì)產(chǎn)生更好的創(chuàng)意和想法。
2、人員自由流動(dòng)化
從創(chuàng)立之初，Google就規(guī)定管理層不能限制員工在公司內(nèi)部自由流動(dòng)，員工可以自由到一個(gè)新的部門做自己喜歡的事情�！耙粋�(gè)想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環(huán)境使得Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評(píng)的產(chǎn)品誕生成為可能。
3、20%時(shí)間私有化
Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時(shí)間。這也是谷歌深以為傲的地方。這是他們公認(rèn)的谷歌一個(gè)小秘訣。Google的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新，即使每項(xiàng)工程都要有計(jì)劃、有組織地實(shí)施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時(shí)間，讓他們?nèi)プ鲎约赫J(rèn)為更重要的事情。許多好項(xiàng)目都源自這20%的時(shí)間。
4、內(nèi)部溝通扁平化
Google公司人人平等，管理職位更多是強(qiáng)調(diào)服務(wù)，工程師們受到更多尊敬。每個(gè)人距離總裁的級(jí)別可能不超過(guò)3級(jí)，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備零距離接觸高層反饋意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。每逢周五，Google的兩位創(chuàng)始人以及首席執(zhí)行官都會(huì)與員工們共進(jìn)午餐。以滿足員工提出的種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會(huì)滿足員工們的'過(guò)分要求。
可見(jiàn)，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)通過(guò)偉大的商業(yè)模式獲得最高價(jià)值收益，持續(xù)成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。
聽(tīng)完課后，該企業(yè)老板非常感興趣。責(zé)令其副總著手開(kāi)始學(xué)習(xí)谷歌的這幾招。半年有余，該企業(yè)副總一次到京，我們順便喝茶聊天。他和我講起他們學(xué)習(xí)谷歌的經(jīng)歷，新員工的100元從來(lái)不見(jiàn)蹤影；雖不能做到人員自由流動(dòng)，但公司開(kāi)啟員工輪崗自由申請(qǐng)，結(jié)果反倒引發(fā)種種矛盾；他們也給設(shè)計(jì)師和研發(fā)人員20%的私有時(shí)間，結(jié)果大家把這個(gè)時(shí)間真得用來(lái)辦私事；內(nèi)部溝通扁平化，層級(jí)沒(méi)法減，公司每周五中午也搞個(gè)午餐會(huì)，老板和員工們共進(jìn)午餐，結(jié)果周五變成員工們內(nèi)部的擔(dān)驚受怕日，周五上午人力到處抓人，員工到處躲，彷佛吃飯就是去上刑場(chǎng)。
一句話，谷歌“四化”一條沒(méi)學(xué)上，反倒怨聲載道。
為何企業(yè)文化學(xué)不來(lái)
我聽(tīng)后，和這位副總講，我在課堂上不告訴過(guò)你們嗎？企業(yè)文化是基于內(nèi)而形于外。
有句話講，借來(lái)的火點(diǎn)亮不了自己的心燈。企業(yè)管理可以有很多經(jīng)驗(yàn)，但這里面最難拷貝的就是企業(yè)文化。
如果企業(yè)文化好學(xué)，那么多企業(yè)學(xué)海爾，可惜中國(guó)就一個(gè)海爾；那么多企業(yè)剖析華為的企業(yè)文化，然后屹立保持旺盛增長(zhǎng)勢(shì)頭的仍舊是華為。
同樣，企業(yè)文化最早發(fā)源于日本，美國(guó)當(dāng)初為了學(xué)習(xí)日本這種看不見(jiàn)的管理藝術(shù)，派了四組專家到日本企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)。后來(lái)發(fā)現(xiàn)日本的導(dǎo)師無(wú)論是彼得德魯克還是戴明博士亦或是看板管理的朱蘭都是美國(guó)人。如果日本管理的方法和經(jīng)驗(yàn)都源自于美國(guó)，那些處理這些管理方法和經(jīng)驗(yàn)的藝術(shù)卻是不擇不扣融入日本組織中的東西。
這個(gè)就是我前面提到的組織個(gè)性。
回到我們前面提到的這個(gè)朋友的公司。
我逐條分析其學(xué)個(gè)四不像的根本原因。
首先，新員工的100元飛到哪里？谷歌從一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)就形成了一個(gè)非常有創(chuàng)意、可以肆意妄為的輕松環(huán)境。這里天然具備一種場(chǎng)力。如果你不裝點(diǎn)一下你的工位，你都不好意思。就跟在美國(guó)別墅區(qū)，你不修理草坪，你都不好意思，因?yàn)榄h(huán)境使然。
反觀之朋友所在的公司，從來(lái)都是格子間的規(guī)規(guī)矩矩，老員工都沒(méi)放肆過(guò)，試想那個(gè)新員工愿意開(kāi)先河？所以，100元只能進(jìn)各自腰包。
其次，輪崗為何矛盾重重？谷歌的自由流動(dòng)源自于打破部門墻的溝通和交流。其辦公場(chǎng)所有很多可以休閑、溝通、交流的場(chǎng)所，甚至還有迷你游泳池，內(nèi)部非正式溝通和交流通暢，就會(huì)為大家創(chuàng)造共同做一件事的機(jī)會(huì)，而且是彼此相互聊出的新創(chuàng)意或者讓某個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人感受到你的某方面特長(zhǎng)，這為自由流動(dòng)創(chuàng)造了條件。
反觀之朋友的公司，內(nèi)部缺乏交流，唯一可以洞見(jiàn)的是，哪些部門收入高，哪些部門收入低，哪些部門老總?cè)撕�，哪些部門老總?cè)藟�，結(jié)果低的想往高處流，受壓迫的向往親和力高的部門。此時(shí)，所有的輪崗需求不是基于職業(yè)生涯規(guī)劃和能力貢獻(xiàn)，而是基于逃離。人力資源口要是松則引發(fā)從眾效應(yīng)，不松隨即招致抱怨，“說(shuō)一套做一套”。
第三，20%時(shí)間真地淪為“私有化”。谷歌給工程師20%的私有時(shí)間做自己認(rèn)為很重要的事情。這種20%的時(shí)間與前面自由流動(dòng)是緊密匹配的。因?yàn)樽杂闪鲃?dòng)和交流，這種20%時(shí)間表面上給個(gè)人，實(shí)際上是給了組織。激發(fā)團(tuán)隊(duì)行程臨時(shí)性非正式項(xiàng)目組，大家一起激發(fā)創(chuàng)意熱情，融入自己的興趣開(kāi)展創(chuàng)新，這是一種組織創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)。
反觀朋友的公司，根本沒(méi)有形成激勵(lì)新創(chuàng)意的文化導(dǎo)向，設(shè)計(jì)人員和研發(fā)人員所有的交流也局限于本職工作范疇，20%的私有時(shí)間派發(fā)下去，就變成了個(gè)人辦理私事的時(shí)間。
第四，谷歌尊重員工，CEO與員工午餐建立在一種平等交流氣氛當(dāng)中。
這種情況下，員工能夠提出一些工作設(shè)想，改進(jìn)意見(jiàn)，這個(gè)午餐會(huì)能夠變成凝聚員工，了解信息的一種渠道。
反觀朋友的公司，老板經(jīng)常給員工開(kāi)會(huì)痛斥公司種種弊病，對(duì)于一些不良現(xiàn)象和行為表現(xiàn)常常給予嚴(yán)厲的批評(píng)。員工和老板吃飯，大家都認(rèn)為這是黃鼠狼給雞拜年，沒(méi)安好心。
總之，這次標(biāo)桿學(xué)習(xí)，朋友所在公司經(jīng)歷了大半年，卻學(xué)得是雞飛狗跳、烏煙瘴氣。
究其根本，企業(yè)文化的場(chǎng)力不對(duì)，生搬硬套、較勁地移植照抄，效果可想而知。
立足于內(nèi)在動(dòng)機(jī)的自我提升
當(dāng)我和這位副總朋友分析原因時(shí)，朋友不住點(diǎn)頭稱是，最后問(wèn)我有何解決之道。
我的答案也是四化，但不是學(xué)，而是基于人性的內(nèi)在激發(fā)。
1、辦公環(huán)境親人化
開(kāi)辟一個(gè)會(huì)議室，作為一個(gè)下午茶吧。除了集團(tuán)定期購(gòu)買一些零食、水果開(kāi)展活動(dòng)之外，可以用于員工定制交流日。每個(gè)新員工也給100元錢，用于入職滿月后，邀請(qǐng)對(duì)自己有幫助的老員工開(kāi)展茶話交流。費(fèi)用只準(zhǔn)花費(fèi)100元，不允許超標(biāo)。辦公環(huán)境親人化的目的無(wú)非提升組織的親和力和良好的組織氛圍。既然你們企業(yè)沒(méi)有谷歌的財(cái)大氣粗，不如聚焦一地做足做透。
2、人員自由流動(dòng)化
人員自由流動(dòng)顯然是不可能的，隨便輪崗也是不行的。但是一日體驗(yàn)是可以的。員工可以發(fā)起崗位一日體驗(yàn)游戲。只要你能找到愿意與你換一日崗的同事，就可以嘗試一日換崗。如果換崗得到雙方上級(jí)的一致認(rèn)可，還可以繼續(xù)一周換崗，一周之后，兩個(gè)上級(jí)都非常滿意�？梢陨暾�(qǐng)輪崗。這樣，就在組織內(nèi)部產(chǎn)生一個(gè)真實(shí)的游戲，當(dāng)然，也會(huì)因?yàn)槟愕呐Χ凹賾虺烧妗薄?/p>
3、20%時(shí)間私有化
借用IBM郭士納的名言，人們不會(huì)做你期望的，只會(huì)做你檢查的。20%的時(shí)間仍然給研發(fā)人員和設(shè)計(jì)人員，但是是給一個(gè)自發(fā)組織的臨時(shí)性小組的研發(fā)人員和設(shè)計(jì)人員。員工可以自行組成一個(gè)team，然后申報(bào)興趣選題，變成一個(gè)臨時(shí)性項(xiàng)目，然后可以申領(lǐng)20%時(shí)間，項(xiàng)目周期結(jié)束后，要內(nèi)部評(píng)審溝通，讓所有人了解到你這20%都干了什么。此時(shí)，這20%時(shí)間才真正私有化給了組織。
4、內(nèi)部溝通扁平化
周五開(kāi)放日仍然舉行，但是如何讓員工暢所欲言，表達(dá)觀點(diǎn)。老板的脾氣是改不了，所以，老板深入到員工中間，要做到無(wú)障礙溝通難度系數(shù)極高。所以，此時(shí)，不妨設(shè)立逐級(jí)談心制度。周五開(kāi)放日部門領(lǐng)導(dǎo)先和員工進(jìn)行溝通，然后下周五部門領(lǐng)導(dǎo)加員工代表再和分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，最后是分管領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)陪老板用餐。這樣，既減少員工就餐壓力，又能夠傳遞信息。當(dāng)然，為了彌補(bǔ)中間傳遞信息出現(xiàn)斷層，我建議他們開(kāi)辟老板微信直通車，員工都可以加老板微信，有想法，微信語(yǔ)音表達(dá)就可以了。這樣，內(nèi)部溝通扁平化同樣可以做到。
同樣方案，原來(lái)朋友的公司只是學(xué)習(xí)模仿，收效甚微；現(xiàn)在他們所在公司是基于內(nèi)在組織特性以及人性的自我變革，就“四化”出自己的特點(diǎn)，真正做到了自己青睞的企業(yè)文化而不是學(xué)到了別人的企業(yè)文化。可見(jiàn)，做到和學(xué)到，這是企業(yè)文化能否在一個(gè)組織落地的根本差異所在。
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