企業(yè)文化的形成及其對組織內(nèi)部創(chuàng)新的影響
提要： 企業(yè) 文化的核心是價值觀的選擇。本文初步解釋了為什么企業(yè)主總是成為企業(yè)文化的選擇者，并且深入 分析 了企業(yè)文化的形成的內(nèi)在機制。企業(yè)文化的選擇通常會 影響 到企業(yè)利益相關(guān)者的創(chuàng)新努力程度，對企業(yè)文化的選擇決定了企業(yè)能否實現(xiàn)組織內(nèi)部的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新能力正是企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)所在。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化創(chuàng)新核心競爭力
一、企業(yè)文化選擇者的決定
企業(yè)文化是如何形成的呢？或者說，企業(yè)文化是由誰來作出選擇的呢？雖然從 理論 上來說，企業(yè)組織中的每一位成員都擁有自己獨特的價值觀取向并且可以將這一價值觀取向作為企業(yè)文化的基本內(nèi)容。然而，在現(xiàn)實中，企業(yè)文化通常是出自企業(yè)的創(chuàng)始人特別是企業(yè)的出資者。正如一些 研究 所表明的，“這些融入企業(yè)文化的價值觀念或特定 問題 的解決 方法 可以從企業(yè)不同層次的人員中產(chǎn)生：它們可以是個人的或群體的，也可能源于企業(yè)基層或企業(yè)的最高管理者。但是在企業(yè)文化力量雄厚的公司企業(yè)中，這些價值觀念出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時期的其他領(lǐng)導(dǎo)人士（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8頁）�！�
為什么企業(yè)文化不是來自一名基層的員工而是通常來自出資者為代表的企業(yè)主呢？在此，我們構(gòu)建一個簡單的模型加以分析。
假設(shè)：1、在企業(yè)建立之初，企業(yè)中尚未形成廣泛接受的誠信原則、保護設(shè)備、遵守勞動紀律等價值觀念。在企業(yè)中存在著兩類人，一類是人數(shù)較少的企業(yè)主或出資者E，他們擁有企業(yè)中絕大部分的設(shè)備和資金；另一類是人數(shù)眾多的員工W，他們主要提供人力而不擁有企業(yè)的物質(zhì)財富。每一個企業(yè)的成員都試圖將自己關(guān)于企業(yè)目標、行為方式和分配方式的價值觀念讓對方接受，或者說“灌輸”到對方的偏好中。
2、企業(yè)成員在組織中引入自己價值觀念的努力程度與自己財富能夠受到保護和增長的程度正相關(guān)。
3、群體人數(shù)越多，就越容易產(chǎn)生搭便車的行為；群體人數(shù)越少，就越容易減少搭便車的行為。
從上述假設(shè)出發(fā)，我們可以列出一個表格：
人數(shù)與搭便車行為 資產(chǎn)數(shù)量與保護努力程度
E 人數(shù)少，不容易搭便車 投入資產(chǎn)多，保護努力程度高
W 人數(shù)多，容易搭便車 投入資產(chǎn)少，保護努力程度低
從表中可以看出，企業(yè)主E由于人數(shù)少，而不容易出現(xiàn)“搭便車”的行為，同時他在企業(yè)中投入資產(chǎn)數(shù)量多，自己保護資產(chǎn)的努力程度也較高。而員工W則因人數(shù)較多且保護資產(chǎn)的努力程度較低。因此，根據(jù)“智豬博弈”的分析結(jié)果，企業(yè)主E更有動力和條件將自己的價值觀確定為企業(yè)文化的核心價值觀，而企業(yè)中的員工則更愿意采取“搭便車”的策略，成為企業(yè)文化特定價值觀的接受者。從而可以推導(dǎo)出：企業(yè)主群體能夠采取有效的合作行為，建立起保護財產(chǎn)和遵守勞動紀律的價值取向。這一結(jié)論可以說是雙方實現(xiàn)博弈均衡的一種最優(yōu)選擇。
二、企業(yè)文化形成的模型分析
下面將分析企業(yè)主群體是如何將自己偏好的有利于其利益的價值觀取向反復(fù)灌輸?shù)浇M織中其他成員的偏好中去。
這一過程被描述為：“企業(yè)文化一經(jīng)形成，自身就可以通過多種途徑生存和 發(fā)展 。企業(yè)總是根據(jù)應(yīng)聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業(yè)的文化相吻合來決定是否聘用的。而新招牌的員工會得到直接的 教育 ，了解本公司人員的行為風(fēng)格。人們會不厭其煩，一遍又一遍地向他們講述公司發(fā)展中的軼事和傳說，提醒新成員記住企業(yè)的基本價值觀念和它們的內(nèi)容。經(jīng)理們會對他們言傳身教，做出企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營思想上的表率榜樣。企業(yè)的高級成員會通過日常的談話，通過企業(yè)特殊慶典、儀式反復(fù)講述企業(yè)自身的重要價值觀念。那些成功地實現(xiàn)這些文化經(jīng)營思想的員工會受到贊揚，被視為企業(yè)的楷模。企業(yè)新成員 自然 而然相互交往和熟悉的過程也就是提倡青年人接受年紀大的企業(yè)員工的價值觀念和行為方式的過程。最基本的過程是凡順應(yīng)企業(yè)文化規(guī)范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處（約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8—9頁）。”
對于上述現(xiàn)象和行為我們可以借助一個簡單的模型進行分析。
假設(shè)企業(yè)主E提倡的價值觀念會影響員工W的偏好，員工W的效用函數(shù)可以用下式所示：
U=U（X，V，Y）（1。1）
式中，U為員工W的效用函數(shù)；X為接受特定企業(yè)文化所獲得的獎勵物品；V為員工所接受的特定價值觀念，假定dU/dV<0，即企業(yè)主所提倡的價值觀念一般會使企業(yè)員工的效用下降；Y則為員工所獲得的別的商品。
為什么員工會自愿接受增加價值觀念V并因而降低他們自身的效用呢？作為一個利益最大化者，只有當(dāng)他所獲得的X物品足夠多時，他才會接受使自己效用降低的價值觀念V。這與觀眾在觀看補貼性的電視節(jié)目時，不能夠完全回避觀看電視廣告的道理是相似的（加里·貝克爾，2000，第296—298頁）。
如果企業(yè)員工能夠得到足夠多的X物品以補貼自己因接受V的效用損失，則企業(yè)全部成員都可能從企業(yè)主所提倡的企業(yè)文化中獲得處境的改善。假如員工通過企業(yè)文化活動中得到的商品X的補貼等于S元，并且如果他們從接受V價值觀念（企業(yè)文化）中所遭受損失的貨幣等價物等于C元，如果
S（V）—C（V）≥0（1。2）
則員工參加企業(yè)文化活動將不會使他們的處境惡化。而作為X的提供者企業(yè)主E則會將S降低到最低水平，即：
S（V）=C（V）（1。3）
企業(yè)主提供S的數(shù)量還取決于他從所提倡的價值觀念中所獲得利益的多少。如果G（V）表示他從V價值觀念所導(dǎo)致的行為中所獲取的收益，K（N）表示向每一位員工生產(chǎn)和宣傳V價值觀念的成本，L表示員工的人數(shù)。那么，當(dāng)
G（V）≥[S（V）+K（V）]L（1。4）
企業(yè)主的收益就會超過他付出的成本。
結(jié)合式（1。3）、（1。4），可以寫為：
G（V）≥[C（V）+K（V）]L（1。5）
�。�1。5）式表明，企業(yè)主們從建立企業(yè)文化中所獲得的收益必須足夠地大于其他成員（員工W）的損失，以便彌補形成價值觀念V的成本K。
上述分析表明企業(yè)文化的形成與“灌輸”本身就是一個 經(jīng)濟 行為，其行為決策也遵循了成本收益分析。這一認識改變了將企業(yè)文化視為“非理性”、“無效率”的看法，相反，可以將企業(yè)文化與企業(yè)內(nèi)部的其他投資決策相統(tǒng)一，共同構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。
三、企業(yè)文化選擇與組織內(nèi)部創(chuàng)新
盡管許多研究都強調(diào)了核心競爭力對于企業(yè)的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從大量的分析中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的核心競爭力實際上是與企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新聯(lián)系在一起的，創(chuàng)新是維持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。這里所說的創(chuàng)新是指組織內(nèi)部的日常改進和工藝、制度革新。常規(guī)化創(chuàng)新可以分為兩類，一類是市場上的創(chuàng)新，表現(xiàn)為投資的回報；另一類是組織內(nèi)部創(chuàng)新，表現(xiàn)為持續(xù)的工藝與管理革新。
組織內(nèi)部創(chuàng)新并不完全是人們所談?wù)摰哪切┐蟀l(fā)明、 科技 大突破。事實上，創(chuàng)新始于“小玩意兒浪潮”根據(jù)阿什頓1948年關(guān)于 工業(yè) 革命的經(jīng)典小冊子，正是學(xué)徒們發(fā)明的“小玩意兒”決定了這場革命（威廉·鮑莫爾，2004，第14頁）。研究者也提出：“熊彼特腦中的創(chuàng)新很少是巨大的突破，而是存在于新的生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品中的小的進步和改良，這些新的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品中蘊含著真正的新鮮事物，以及不易覺察的相互之間略有差異的模仿（威廉·鮑莫爾，2004，第21頁）�！卑⒘_則區(qū)分了兩種不同性質(zhì)的技術(shù)進步，所謂“跳躍性技術(shù)進步”，是指重大的技術(shù)發(fā)明，而把每一次由重大技術(shù)發(fā)明帶來的“溢出效應(yīng)”視為一種“連續(xù)性技術(shù)進步”（所謂的“日本式”的不斷改進）。跳躍性技術(shù)進步具有隨機性和不可預(yù)測性，它的發(fā)生取決于大量的偶然因素；而連續(xù)性技術(shù)進步也取決于“邊干邊學(xué)”的狀況（汪丁丁，2002，第85頁）。
組織內(nèi)的連續(xù)性創(chuàng)新從何而來呢？深入分析表明，創(chuàng)新特別是組織內(nèi)部創(chuàng)新則是企業(yè)文化選擇的結(jié)果。具體來說，企業(yè)文化的核心是價值觀的選擇。企業(yè)文化的選擇不僅會導(dǎo)致企業(yè)的利益相關(guān)者對所投入資源數(shù)量的減少或者拒絕合作，而且企業(yè)文化的價值取向通常還會影響到企業(yè)利益相關(guān)者的創(chuàng)新努力程度。
只有企業(yè)的利益相關(guān)者感到自己的目標、理想和價值觀通過企業(yè)的活動可以得到實現(xiàn)時，他才愿意為企業(yè)付出盡可能大的努力，這就表現(xiàn)為價值觀認同和公平感會促使人們進行持續(xù)的創(chuàng)新。沒有什么比缺乏價值觀認同更能打消人的自覺性、熱情和創(chuàng)造力的了。認同與創(chuàng)造力之間有直接的聯(lián)系，當(dāng)企業(yè)的利益相關(guān)者對企業(yè)文化產(chǎn)生認同時，他們的創(chuàng)造力開始生成，當(dāng)認同感增強時，創(chuàng)造力和積極性也會增加。當(dāng)企業(yè)內(nèi)的認同感低于一定限度時，這種聯(lián)系就表現(xiàn)出來。如當(dāng)員工對企業(yè)所提倡的價值觀的認同低于一定限度時，員工就停止了主動創(chuàng)造。管理者可以控制員工的身體，卻不能控制他們的思維，也很難買到認同、創(chuàng)造和主動性。正如美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到。”
普通的胡蘿卜加大棒的物質(zhì)激勵方式僅能夠強制各類資源所有者在與企業(yè)進行合作時，較完全準確地執(zhí)行合約的內(nèi)容。但這并不能激發(fā)各個利益相關(guān)者的創(chuàng)新動力。只有當(dāng)他們所認同的價值觀得到企業(yè)的認同和給予后，他們才在完成工作的基礎(chǔ)上增加創(chuàng)新的動力。具體表現(xiàn)為：員工會想方設(shè)法改進生產(chǎn)流程和技術(shù)工具，減少浪費，主動創(chuàng)新。股東會關(guān)心企業(yè)發(fā)展，積極出謀劃策，付出更多監(jiān)督的精力。顧客則會在投出貨幣選票的同時積極向企業(yè)提出合理化建議，主動宣傳該企業(yè)的產(chǎn)品，甚至維護企業(yè)的聲譽。合作商則同樣會在供貨方式和付款方式上作出創(chuàng)新，提供便利，優(yōu)先供應(yīng)緊缺產(chǎn)品等。
大量的管 理學(xué) 研究表明，“任何提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的努力要想成功，都離不開員工的參與。員工將不再只是執(zhí)行變革的主要力量，而且會越來越主動地參與變革計劃的制定過程�！薄耙粋�組織的員工可以是革新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理的`任務(wù)是刺激員工的創(chuàng)造性和對變革的容忍性（斯蒂芬·P·羅賓斯，1997，第13、15頁）�！钡卖斂税l(fā)現(xiàn)工人的滿足感和成就感表現(xiàn)在他們創(chuàng)新主動性的極大提高上，“僅1940年一年，通用汽車公司的40萬名雇員就提出了11。5萬多條書面建議�！薄敖ㄗh的數(shù)量則表明了工人們渴望 學(xué)習(xí) 、渴望參與的熱情（彼得·F·德魯克，2002，第149頁、151—152頁）�！比欢瑢τ诠芾碚叨�，企業(yè)內(nèi)部的這種連續(xù)性創(chuàng)新卻往往難以獲得。
需要指出的是：企業(yè)的員工本身是在不斷發(fā)展變化的。從早期工廠的以文盲為主的體力勞動者到現(xiàn)在以技術(shù)工人以及高科技研發(fā)人員為主體，一方面員工的個人價值觀不斷獲得獨立和發(fā)展，另一方面，員工的創(chuàng)新能力獲得了極大的提升。這兩個方面的變化進一步增強了員工價值觀取向與企業(yè)創(chuàng)新的相關(guān)性。
上述分析表明企業(yè)文化選擇的結(jié)果不僅包括了資源投入的數(shù)量，更重要的是它改變了企業(yè)的創(chuàng)新能力。即使在競爭的限制下，各要素主體雖然不會因為價值觀取向的差異而減少資源的投入數(shù)量，但是卻可以表現(xiàn)出創(chuàng)新動力的缺乏，企業(yè)所損失的不僅包括靜態(tài)的資源投入效益，更重要的是動態(tài)的創(chuàng)新收益。
企業(yè)的動態(tài)的創(chuàng)新收益來自于那些成功的誠信。“如果一種創(chuàng)新增加了生產(chǎn)者的利潤，我們就把這種創(chuàng)新稱之為成功的創(chuàng)新（從商業(yè)角度上）。成功的工藝創(chuàng)新可以增加產(chǎn)出，降低產(chǎn)品價格并且增加福利。因而，如果具有以上三種特征的創(chuàng)新就可以稱為是有益的創(chuàng)新。成功的產(chǎn)品創(chuàng)新也可以增加最終產(chǎn)品，但對產(chǎn)品價格和福利的影響卻是未知的（威廉·鮑莫爾，2004，第164頁）�！�
如圖1所示，企業(yè)在創(chuàng)新之前的邊際成本曲線和邊際收益曲線為MC1、MR1；當(dāng)企業(yè)實現(xiàn)工藝及產(chǎn)品創(chuàng)新后，邊際成本與邊際收益曲線分別移動到MC2、MR2。在一般情況下，工藝創(chuàng)新使得邊際成本曲線向下移動，由于邊際收益曲線MR1的斜率為負，這就會使得均衡點從B移動到A。這一創(chuàng)新的結(jié)果是，在生產(chǎn)者剩余不會減少的同時由于價格的下降，消費者剩余一定會增加。
當(dāng)實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新時，邊際收益曲線上移至MR2，這將導(dǎo)致產(chǎn)量的增加，均衡點由B點移動到H點。雖然產(chǎn)品創(chuàng)新有可能導(dǎo)致價格上升或下降，但是在創(chuàng)新成本不高的情況下，產(chǎn)品創(chuàng)新也可以增加福利，特別是可以增加生產(chǎn)者的剩余。
從企業(yè)成長的角度來看，組織內(nèi)部創(chuàng)新不僅擴展了有限資源的供給，更重要的是創(chuàng)新的企業(yè)通常能夠獲得超額利潤。無論是通過改進生產(chǎn)流程來降低成本，還是通過增加產(chǎn)品的差異化程度來占領(lǐng)市場，持續(xù)的成功創(chuàng)新會促進企業(yè)收益的增加。
根據(jù)上述討論，我們集中在企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間， 總結(jié) 出企業(yè)文化選擇與企業(yè)創(chuàng)新收益之間存在的一般關(guān)系。
命題1：企業(yè)員工的勞動努力程度既包括勞動強度的增加，也包括創(chuàng)新思維的增強，而后者往往并不局限于在合約規(guī)定的勞動時間之內(nèi)發(fā)生，創(chuàng)新思維在勞動時間之外依然存在。員工對企業(yè)文化價值取向的反應(yīng)既包括對勞動強度的調(diào)整，也包括對創(chuàng)新思維的投入狀況，一般而言，他會根據(jù)對企業(yè)價值觀的認同感來決定是否（在勞動時間之內(nèi)和之外）持續(xù)促進企業(yè)的創(chuàng)新。
命題2：企業(yè)內(nèi)部的工藝、產(chǎn)品與經(jīng)營創(chuàng)新是形成差異化產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵，持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)獲得一定時期的壟斷利潤的基本條件，而壟斷利潤是企業(yè)在競爭中維持生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
命題3：基于企業(yè)文化取向的員工創(chuàng)新活動不僅增加了企業(yè)的收益也提高了員工的福利水平，創(chuàng)新還通常導(dǎo)致產(chǎn)出的增加和產(chǎn)品價格的波動。
命題4：企業(yè)組織內(nèi)部的創(chuàng)新是一個正反饋的過程，創(chuàng)新收益的遞增和成就感會進一步激勵員工的創(chuàng)新能動性，從而強化了員工持續(xù)創(chuàng)新的努力。
從企業(yè)經(jīng)營的實踐可以觀察到，所有的企業(yè)管理者都在夢想著能通過工藝、產(chǎn)品和經(jīng)營方面的持續(xù)創(chuàng)新以獲得市場的壟斷地位和超額利潤。然而他們卻總是很難不到，即使采取金錢激勵措施后也是如此。例如，許多國有企業(yè)是熱中呼吁創(chuàng)新的，然而創(chuàng)新卻很少見。但是仍然有極個別的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的組織創(chuàng)新，甚至連一些基礎(chǔ)條件很差，員工待遇不高，人力資本及技術(shù)水平積累不足的小企業(yè)，卻總能迸發(fā)出大量創(chuàng)新的火花來，企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)了收益與競爭力的持續(xù)提升。上述分析啟示我們，持續(xù)的能動創(chuàng)新并非是物質(zhì)激勵的結(jié)果，通常由于企業(yè)文化為利益相關(guān)者提供了更強大的精神激勵，才促使他們愿意為自己信仰認同的價值觀而貢獻全部聰明才智。
四、基于 企業(yè) 文化的核心競爭力
當(dāng)將企業(yè)文化選擇的 經(jīng)濟 結(jié)果從 理論 抽象回歸到企業(yè)經(jīng)營的實踐后，我們可以發(fā)現(xiàn)大量奇特的企業(yè) 發(fā)展 現(xiàn)象可以得到解釋，例如它提供了對于核心競爭力實質(zhì)的深入認識。
核心競爭力理論認為，企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機組合而成的。當(dāng)企業(yè)能比對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，企業(yè)競爭力的實質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。核心競爭力的基本條件是：（1）具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。（2）具備獨特性，難以復(fù)制。（3）具備一定的延展性，能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進作用（楊瑞龍，2001，第168—169頁）。
盡管許多 研究 都強調(diào)了核心競爭力對于企業(yè)的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從本文的 分析 結(jié)論出發(fā)，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力實際上是與企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新聯(lián)系在一起的，創(chuàng)新是維持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。而創(chuàng)新特別是組織內(nèi)部創(chuàng)新則是企業(yè)文化選擇的結(jié)果。這表明企業(yè)的核心競爭力根植于企業(yè)文化，企業(yè)的使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最基礎(chǔ)也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要確立文化核心。
上述模型的分析揭示了為何企業(yè)文化成為企業(yè)核心競爭力，由于企業(yè)文化不僅促進了資源的利用與結(jié)合，形成了靜態(tài)的效率（消除了X低效率）；而且還促進了企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)了動態(tài)的效率。從實質(zhì)來說，企業(yè)的核心競爭力就是這種動態(tài)的基于持續(xù)創(chuàng)新的生產(chǎn)效率。企業(yè)在為建立核心競爭力而作的努力也應(yīng)該集中到企業(yè)文化建設(shè)上來。正如Intuit軟件公司的創(chuàng)始人斯考特庫克認為，用正確的價值觀來培育公司的文化是最值得做的。他說：“文化最終成為公司成敗的重要因素。你所建立起來的文化將會指引你的員工貫徹于他們的全部行動（林恩·夏普·配因，2004，第7頁）�！�
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The FormofCorporateCultureandOrganizationInnerInnovation
Abstract：Thecoreofcorporatecultureisthechoiceofvalues。Thispaperinterpretsthereasonofentrepreneuralwaysbecomethechooserofcorporateculturepreliminaryandanalysestheformmechanismofcorporateculture。Thechoiceofcorporatecultureusuallyaffectstheinnovationeffortstateofthestakeholders。Thechoiceofcorporateculturedecidesthecorporatewhetherrealizetheorganizationinnerinnovation。Thiskindinnovationistheessenceofcorecompetitiveness。
Keywords：CorporateCulture；Innovation；CoreCompetitiveness
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