創(chuàng)建企業(yè)文化的含義
北京時(shí)間10月21日消息本-霍洛威茨（Ben Horowitz）是硅谷頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資公司Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人。他的公司先后投資了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互聯(lián)網(wǎng)公司，并在短短幾年內(nèi)迅速躋身硅谷頂尖風(fēng)投的行列，他也被譽(yù)為硅谷最牛的50個(gè)天使投資人之一。在霍洛威茨的個(gè)人博客中，他談及企業(yè)文化的創(chuàng)造問(wèn)題。以下為文章全文：
如果你去問(wèn)10個(gè)創(chuàng)始人什么是企業(yè)文化、企業(yè)文化的含義是什么，你將得到10種不同的答案。企業(yè)文化可能涉及辦公室設(shè)計(jì)、剔除不合適這份工作的員工，當(dāng)然也會(huì)和價(jià)值觀，工作的樂(lè)趣以及人員配合有關(guān)。企業(yè)文化也關(guān)乎尋找志同道合的員工，就像邪教招募自己的會(huì)員一樣。
那么企業(yè)文化到底是什么？文化重要不重要？如果文化重要，你應(yīng)該花多長(zhǎng)的時(shí)間經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化？
首先，我們先談?wù)劦诙䝼�(gè)問(wèn)題。任何技術(shù)初創(chuàng)型企業(yè)首當(dāng)其沖要做的事情是研發(fā)一款新產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的性能比市面上的同類(lèi)產(chǎn)品要至少高10倍。僅僅高出2-3倍不足以吸引大家接受，產(chǎn)品的銷(xiāo)量自然也不會(huì)太高。技術(shù)初創(chuàng)企業(yè)必做的第二件事是占領(lǐng)市場(chǎng)。如果說(shuō)你的產(chǎn)品性能比別人好10倍，那么能做到這一點(diǎn)的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步占領(lǐng)市場(chǎng)。能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好上10倍的產(chǎn)品鳳毛麟角，所以，擊敗其他新產(chǎn)品的困難程度要比淘汰舊產(chǎn)品容易得多。
辦不到上面兩點(diǎn)，你的企業(yè)文化就毫無(wú)重要性可言。這個(gè)世界不乏擁有世界級(jí)先進(jìn)文化的破產(chǎn)公司，僅靠文化并不能成就一家公司。
那么，我們?yōu)槭裁催�要談企業(yè)文化呢？理由有三：
1.文化關(guān)系到上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。
2.隨著公司的發(fā)展壯大，文化能夠幫助你保持核心價(jià)值，讓你的公司成為一個(gè)更好的工作場(chǎng)所，使其未來(lái)的表現(xiàn)更好。
3.最重要的一點(diǎn)是，在你和你的同伴力盡艱辛換回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，這是多么大的悲劇。
創(chuàng)建企業(yè)文化
在這篇博文中，當(dāng)我提到企業(yè)文化的時(shí)候，我指的不是公司價(jià)值、員工滿意度之類(lèi)的東西。我指的的是設(shè)計(jì)一種工作方式，使得你：
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯著不同。
確保關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)理念滲透到每個(gè)方面，如取悅用戶或作出漂亮的產(chǎn)品。
幫助你找到與公司使命相符的員工。
文化在不同的背景中含義千差萬(wàn)別，但是上述幾點(diǎn)就夠我們討論半天了。當(dāng)你開(kāi)始創(chuàng)立企業(yè)文化時(shí)，請(qǐng)記住被視為企業(yè)文化的東西絕對(duì)不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是隨著你和元老級(jí)員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關(guān)注少數(shù)幾個(gè)可以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)影響到所有員工行為的企業(yè)文化“關(guān)鍵點(diǎn)”。
在吉姆科林斯（Jim Collins）獲得巨大反響的《基業(yè)常青》一書(shū)中，他提到這樣一個(gè)觀點(diǎn)：常青樹(shù)企業(yè)都有有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是“邪教式文化”。我覺(jué)得這個(gè)描述會(huì)讓一些人難以理解，因?yàn)檫@似乎表明只要你的企業(yè)文化夠古怪，而你又對(duì)其異常狂熱，你就會(huì)在文化戰(zhàn)線上獲得成功。這種說(shuō)法雖然基于事實(shí)，但事實(shí)并非如此。實(shí)際上，科林斯的確沒(méi)有錯(cuò)。一種恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化最終往往看起來(lái)像邪教，但這不是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)原則。你不需要絞盡腦汁思考如何使得公司給人留下怪異印象。不過(guò)，你必須考慮企業(yè)的文化具備怎樣的進(jìn)取精神，激勵(lì)大家改進(jìn)工作方式。
理想狀態(tài)來(lái)說(shuō)，文化設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)細(xì)微得難以實(shí)施，但卻會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的行為影響。其中最關(guān)鍵的是沖擊價(jià)值（shockvalue）。如果你往文化里面摻入一點(diǎn)“惱人的”東西，就會(huì)制造話題，也將改變員工的行為。正如我們?cè)陔娪啊督谈浮防锩鎸W(xué)到的一樣，直接向一位好萊塢管事者討工。他根本不會(huì)理你�？墒钱�(dāng)你把一顆血淋淋的馬頭放到他的床前，他立刻就給了你這份工作。沖擊是改變行為的良好機(jī)制。
這里還有三個(gè)例子：
門(mén)做成的辦公桌：亞馬遜的創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯當(dāng)初想創(chuàng)辦一家通過(guò)為客戶帶來(lái)價(jià)值賺取利潤(rùn)的公司，而非榨取客戶錢(qián)包。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望，他希望在產(chǎn)品價(jià)格和客戶服務(wù)保持雙向優(yōu)勢(shì)。顯然，如果公司的浪費(fèi)嚴(yán)重，那么將無(wú)法做到這一點(diǎn)的。貝佐斯本應(yīng)該花幾年時(shí)間逐項(xiàng)審計(jì)開(kāi)支，嚴(yán)控任何超支項(xiàng)目。但是他選擇將勤儉節(jié)約的理念植入到企業(yè)文化中。他利用一項(xiàng)簡(jiǎn)單得不可思議的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)：亞馬遜的'所有的辦公桌永遠(yuǎn)都是用從家得寶購(gòu)買(mǎi)的廉價(jià)門(mén)釘上支架做出來(lái)的。這些辦公桌既不符合效學(xué)設(shè)計(jì)，也和亞馬遜超過(guò)千億美元的市值毫不相稱(chēng)。但是每當(dāng)驚愕的新員工詢問(wèn)為什么必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時(shí)，得到的回答驚人地一致：“我們尋找一切省錢(qián)的機(jī)會(huì)，這樣才能用最低的成本做出最好的產(chǎn)品�！比绻悴辉敢庾谂赃吂ぷ�，那么你在亞馬遜也待不了多久。
1分鐘10美元：當(dāng)我們創(chuàng)辦AndreessenHorowitz的時(shí)候，我和另一位創(chuàng)始人馬克希望公司能給予創(chuàng)業(yè)者最大的尊重。我們都記得創(chuàng)辦公司時(shí)遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創(chuàng)企業(yè)就是一份雞蛋熏肉早餐，我們是里面的雞蛋，而創(chuàng)業(yè)者卻是里面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產(chǎn)品，而豬肉卻需要豬奉獻(xiàn)生命。我們認(rèn)為表達(dá)尊重的一個(gè)方式是跟創(chuàng)業(yè)者開(kāi)會(huì)永遠(yuǎn)都要準(zhǔn)時(shí)。
我們絕不會(huì)花半個(gè)小時(shí)的時(shí)間喋喋不休地解釋遲到的原因，我們希望我們的員工守時(shí)、專(zhuān)注、做好充分的準(zhǔn)備。不幸的是，凡是有過(guò)工作經(jīng)歷的人都會(huì)明白，這一點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規(guī)矩行事，我們制定嚴(yán)厲的規(guī)定：和創(chuàng)業(yè)者會(huì)面每遲到1分鐘要罰款10美元。什么？你要打一個(gè)很重要的電話，可能遲到10分鐘？沒(méi)關(guān)系，帶著100美元的罰金來(lái)吧。當(dāng)新員工加入公司時(shí)，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個(gè)很好的解釋機(jī)會(huì)，向他們灌輸尊重創(chuàng)業(yè)者的理念。如果你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有風(fēng)投家重要，抱歉，AndreessenHorowitz不會(huì)雇傭你。
快速行動(dòng)和打破陳規(guī)：扎克伯格信仰創(chuàng)新，同時(shí)他也認(rèn)為沒(méi)有巨大的風(fēng)險(xiǎn)就沒(méi)有偉大的創(chuàng)新。所以Facebook創(chuàng)辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動(dòng)、打破陳規(guī)。這位CEO真的希望我們打破陳規(guī)嗎？這條座右銘迫使每個(gè)人都停下來(lái)思考。一旦開(kāi)始思考，員工們就會(huì)意識(shí)到這樣一個(gè)道理：快速行動(dòng)和創(chuàng)新的結(jié)果就是打破陳規(guī)。如果你問(wèn)自己：“我要不要嘗試一下這個(gè)突破？”這種想法就太棒了，雖然短期之內(nèi)會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議。不過(guò)你會(huì)找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置于創(chuàng)新之上，你就不適合在Facebook工作。
在找出公司“震撼療法”之前，一定要確保你的這套機(jī)制與你的價(jià)值觀念一致。比方說(shuō)，杰克-多西（JackDorsey）在Square絕不會(huì)用門(mén)造桌子，因?yàn)镾quare注重的是造型優(yōu)美，而非勤儉節(jié)約。走進(jìn)Square，你就能感受到他們的設(shè)計(jì)有多嚴(yán)謹(jǐn)。
為什么帶小狗上班和瑜伽不是文化？
如今許多初創(chuàng)企業(yè)做各種事情凸顯自己。有的偉大、有的獨(dú)到、有的古怪。但是其中大多數(shù)都不會(huì)定義自己的企業(yè)文化。沒(méi)錯(cuò)，瑜伽也許能讓你的公司成為瑜伽愛(ài)好者喜歡的辦公場(chǎng)所，瑜伽運(yùn)動(dòng)也能成為一種很棒的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式。但不管怎么說(shuō)，這都不能算是文化。它不會(huì)樹(shù)立推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值。它跟你的企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有非常明確的關(guān)系。瑜伽只是額外的一種補(bǔ)充而已。
帶一條比特犬上班可能也會(huì)把人嚇一跳。然而，這更多體現(xiàn)的是一種社會(huì)價(jià)值，這跟企業(yè)文化沒(méi)有什么顯著的聯(lián)系。每一家明智的公司都會(huì)重視員工。自由的風(fēng)格固然是種裝點(diǎn)，但這也不是文化。
總結(jié)
在《AndreessenHorowitz如何評(píng)估CEO》的文章中，我把CEO的工作描述為：知道做什么、讓公司做你想做的事情；設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，這種企業(yè)文化助你的公司在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)在特定的重要領(lǐng)域中做你想做的事情。
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