離職也是一種企業(yè)文化

　　去年年末，廣州新穗巴士有限公司近千名員工齊聚南方劇院，參加了一場別開生面、趣味盎然的行車知識問答大賽，新穗巴士公共事務總監(jiān)葉雪文坦言：“公司員工分散在市內各個區(qū)域，每時每刻都有人正在工作，組織一次集體活動很不容易，雖然組織活動很麻煩，但我們今后還是要加強舉行集體活動的頻率，來密切員工的集體榮譽感。

　　“葉雪文介紹說，這都是他們從員工離職中總結出來的一項管理措施。去年六月，公司員工的一次大量離職造成了公司營運困難，引起了管理層前所未有的關注，于是他們迅速組織了專門的調查小組同已經離職及準備離職的員工進行了深入交談，針對調查，公司進行了一系列管理改革，迅速降低了員工離職率�！苯窈笪覀儠�更加重視員工的離職問題，慢慢建立屬于我們自己的離職文化�！叭藛T的流失，尤其是具有潛質人員的流失，是企業(yè)走向潰敗和衰落的信號，因此，企業(yè)對員工離職的重視，是一種必然的趨勢。對離職的重視該如何上升到企業(yè)文化層面呢？世界著名跨國公司的優(yōu)秀傳統(tǒng)或許可以作為范例。據說，某著名的跨國公司入職培訓第一課就是教新員工如何寫好辭職信，而兩年前離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的Sammy則介紹說，惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽，惠普對待跳槽的員工的'基本原則是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。

　　對已經離開的員工，就該人走茶涼，老死不相往來嗎？聰明公司的做法卻是對離職員工依然要進行妥善“管理”。例如，摩托羅拉有一套非�？茖W完備的“回聘”制度，鼓勵主動辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其是歡迎熟悉公司文化的“核心人才”前雇員回公司。麥肯錫則有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離�！保�離職員工就是他們遍布各處的“校友”，麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”。事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。著名的咨詢公司貝恩國際也建立了一個離職員工數(shù)據庫，存有2000多名離職員工的資料。他們還在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，不斷對其離職員工數(shù)據庫進行更新。 貝恩公司執(zhí)行董事湯姆。蒂爾尼曾說過：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。如果你認為能永遠留住人才，那是愚蠢的。你應該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護者、客戶或商業(yè)伙伴�！眹鴥戎铝τ诟倪M自己離職文化的企業(yè)，對這段話，或許可以更深一步去思考。

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