論企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理

時間：2021-01-04 10:19:04 企業(yè)文化我要投稿

關于論企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理精選

　　論文摘要：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同是企業(yè)內(nèi)部協(xié)同管理的重要內(nèi)容之一。在分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的重要性、相互關系及矛盾基礎上，重點討論企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的實現(xiàn)。二者協(xié)同管理就是要實現(xiàn)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的根本一致性，文化為戰(zhàn)略實施提供支持。為此，企業(yè)可以根據(jù)具體情況適當改變文化或戰(zhàn)略。

　　論文關鍵詞：企業(yè)文化,企業(yè)戰(zhàn)略,協(xié)同管理,戰(zhàn)略類型

　　一、引言

　　協(xié)同的概念源自系統(tǒng)科學中的協(xié)同學理論，由德國物理學家哈肯教授提出。而著名管理學家安索夫在其《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了企業(yè)協(xié)同性(Synergy)的概念。筆者認為，企業(yè)協(xié)同管理是指企業(yè)通過一定的管理方法、技術和手段，最大程度上消除企業(yè)各種資源組合的障礙，在整個企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)上消除無價值增值的活動，提高企業(yè)資源利用率，實現(xiàn)協(xié)同效應，形成企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢。協(xié)同管理的目的就是要實現(xiàn)協(xié)同效應，即2＋2＝5的效果。

　　目前為止，國內(nèi)外學者關于企業(yè)協(xié)同管理研究的重點不在企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同管理（狹義）上。安索夫（1965）認為，協(xié)同是指相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的企業(yè)群整體的經(jīng)營表現(xiàn)。而羅伯特·巴澤爾認為協(xié)同是相對于各獨立組成部分進行簡單匯總而形成的業(yè)務表現(xiàn)而言的企業(yè)群體的業(yè)務表現(xiàn)。很顯然，二者都認為協(xié)同管理的重點是企業(yè)如何實現(xiàn)分公司之間的協(xié)同。白列湖（2005）重點研究了企業(yè)協(xié)同管理機制，即形成機制，實現(xiàn)機制和約束機制。程國平（2004）重點研究了供應鏈管理中的協(xié)同問題。高超（2006）重點研究了企業(yè)集團的協(xié)同管理，如戰(zhàn)略協(xié)同，生產(chǎn)協(xié)同，文化協(xié)同等。從這些研究可看出，國內(nèi)研究的重點并沒有放在企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同管理（狹義）上。而從企業(yè)的協(xié)同管理看，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同管理是其取得成功的基礎，是不可忽視的一個重要方面。

　　企業(yè)協(xié)同管理分為外部協(xié)同管理和內(nèi)部協(xié)同管理。而狹義的內(nèi)部協(xié)同管理包括企業(yè)供應與生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)同、生產(chǎn)與銷售系統(tǒng)的協(xié)同、財務與營銷系統(tǒng)的協(xié)同、科層組織之間的協(xié)同等。很顯然，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理也屬于狹義內(nèi)部協(xié)同管理的范疇。對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言，不論企業(yè)文化還是企業(yè)戰(zhàn)略，都是企業(yè)獲得長期發(fā)展并不斷取得經(jīng)營成功的關鍵影響因素。這是一個沒有爭議的結(jié)論。但是，對于如何重視和取得二者的協(xié)同管理，并沒有得到太多的關注。王琛，王效俐（2005）分析了企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的諸多問題，但并沒有專門分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同問題。陳明（2001），秦遠建、蔡程（2006）等雖然都分析了企業(yè)的內(nèi)部管理協(xié)同，但分析得較為粗略，也沒有具體關注到企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理。由此可見，加強對企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理研究是非常必要的，應該引起理論界和企業(yè)界的重視。

　　二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理的重要性

　　對于企業(yè)發(fā)展來說，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略都是關鍵影響因素。但是，如果二者之間不進行合適的協(xié)同管理，會最終影響企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　第一，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理是內(nèi)部協(xié)同的主要組成部分之一，也是實現(xiàn)外部協(xié)同管理的基礎和必要條件。如前所述，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同管理的內(nèi)容很多。其中，文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理是有效實行內(nèi)部協(xié)同管理的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)外部協(xié)同管理是企業(yè)作為一個整體和供應商、顧客、自然環(huán)境、社會環(huán)境等方面的協(xié)同。如果企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理沒做好，企業(yè)的發(fā)展和其核心價值觀可能發(fā)生沖突，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同管理無法真正實現(xiàn)。而內(nèi)部協(xié)同管理不能有效實現(xiàn)，其外部協(xié)同管理也必然無法取得理想的協(xié)同效果。從這個角度來看，企業(yè)文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理也是實現(xiàn)外部協(xié)同管理的基礎和必要條件。

　　第二，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理對完善企業(yè)供應鏈管理具有重要作用。供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等都高效率運作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準確地送到消費者手中。從供應鏈管理的含義可以看出，企業(yè)內(nèi)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的成功可以使供應鏈管理取得更好的效果。

　　第三，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理可使企業(yè)形成自身獨特的競爭優(yōu)勢。通過二者的協(xié)同管理，不但可以使企業(yè)文化和戰(zhàn)略能協(xié)調(diào)地促進企業(yè)的發(fā)展，適應外部環(huán)境的變化，不斷滿足社會和顧客的需求，而且這種協(xié)調(diào)性可以成為企業(yè)區(qū)別于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中占據(jù)有利的地位。

　　第四，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理使企業(yè)完善治理結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。企業(yè)內(nèi)部協(xié)同管理一個重要方面就是科層組織之間的協(xié)同，也就是要使企業(yè)的高層管理者、中層管理者和員工層之間的實現(xiàn)協(xié)同，保證企業(yè)各項工作的完成。企業(yè)文化與戰(zhàn)略協(xié)同管理的實現(xiàn)，可以使各科層組織在文化和戰(zhàn)略下實現(xiàn)協(xié)同，同時也必然會使企業(yè)完善自身的治理結(jié)構(gòu)，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

　　第五，從廣義的角度看，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理也是企業(yè)集團協(xié)同管理重要方面，使其產(chǎn)生協(xié)同效應。協(xié)同效應是國外企業(yè)進行兼并、收購或內(nèi)部重組過程中經(jīng)常使用的一個概念。理解協(xié)同效應就必須明確集團的經(jīng)營表現(xiàn)應該優(yōu)于原企業(yè)單獨經(jīng)營表現(xiàn)之和。組建企業(yè)集團后，實現(xiàn)協(xié)同效應是企業(yè)集團整合最基本的目標，是實現(xiàn)企業(yè)集團公司戰(zhàn)略目標的基礎。在這個整合過程中，戰(zhàn)略協(xié)同和文化協(xié)同都是非常重要的兩個方面。但是，如果只是分別實現(xiàn)了這兩個協(xié)同還不夠。只有實現(xiàn)了企業(yè)集團文化與戰(zhàn)略的協(xié)同管理，才能使企業(yè)集團能有效適應各種變化，真正實現(xiàn)企業(yè)集團的協(xié)同管理效應。

　　三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的相互關系及矛盾表現(xiàn)

　　企業(yè)文化是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。它是一種管理文化、經(jīng)濟文化和微觀組織文化。它包括物質(zhì)層、制度層和精神層三個方面的內(nèi)容，但精神層是企業(yè)文化的核心和靈魂。企業(yè)文化在企業(yè)管理中具有5個方面的作用，即導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用。而企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)的未來為基點，根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部資源條件，為求得企業(yè)長期發(fā)展而進行的總體性謀劃。它具有全局性、長期性、競爭性、穩(wěn)定性和系統(tǒng)性的特征。它是決定著企業(yè)的經(jīng)營范圍和發(fā)展方向，是企業(yè)運作的根本指導思想。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)無法求得長久的生存和發(fā)展。

　　我們要了解和研究企業(yè)文化和戰(zhàn)略的協(xié)同管理，必須先弄清二者之間的關系及其存在的矛盾。從上面可以看出，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展來說都是非常關鍵的影響因素，但二者之間的關系如何，是否存在矛盾，這些問題會對二者的協(xié)同管理起著約束作用。

　　1．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的相互關系

　　從上面可以看出，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的含義、特征以及內(nèi)容都存在比較明顯的差異，但二者卻存在著非常密切的關系。具體表現(xiàn)在以下這幾個方面：

　�。�1）企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件。企業(yè)戰(zhàn)略的制定要求企業(yè)組織各方面力量，正確分析企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及內(nèi)部資源條件、現(xiàn)行的戰(zhàn)略基礎上，著手制定戰(zhàn)略方案，然后結(jié)合企業(yè)實際情況，確定適合自身的企業(yè)戰(zhàn)略。這個過程企業(yè)必須考慮自身的企業(yè)文化。企業(yè)制定的戰(zhàn)略必須要有文化的支持，最終才能取得成功。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有企業(yè)鮮明的個性和特色，形成企業(yè)員工共同的價值觀念，在此基礎上制定的戰(zhàn)略才能在市場競爭中擊敗對手，促進企業(yè)的長期發(fā)展。

　�。�2）企業(yè)文化決定著企業(yè)戰(zhàn)略實施的成敗和整個企業(yè)的興衰。企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要完善的信息支持系統(tǒng)、組織支持系統(tǒng)和文化支持系統(tǒng)。前二者都是企業(yè)的“硬件”，而文化支持系統(tǒng)則是企業(yè)的“軟件”，往往“軟件”比“硬件”更為關鍵和重要。企業(yè)制定出戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動。企業(yè)管理人員只有調(diào)動各種積極因素才能使戰(zhàn)略獲得成功。而統(tǒng)一的價值觀和良好的文化氛圍，無疑會有利于戰(zhàn)略的推進。

　　（3）企業(yè)文化是戰(zhàn)略控制的“軟性粘合劑”。戰(zhàn)略控制是檢查和評價企業(yè)戰(zhàn)略實施后的企業(yè)績效，把既定的戰(zhàn)略目標和企業(yè)績效標準相比較，發(fā)現(xiàn)差距、分析原因并糾正偏差。從企業(yè)戰(zhàn)略控制的實際效果來看，屬于企業(yè)文化的共同價值觀、信念、以及行為規(guī)范等這些“軟性粘合劑”更為有效。它們可以形成企業(yè)員工的自覺行動，達到自我控制和自我協(xié)調(diào)。它不是依靠對員工的激勵和監(jiān)督來實行戰(zhàn)略控制，而是基于員工對企業(yè)的依附感和信任感這種方式來進行。

　�。�4）企業(yè)文化是企業(yè)維持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，其他企業(yè)是很難模仿和復制的。正是這種難以模仿性和難以復制性，能使企業(yè)在很長的時期內(nèi)維持自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地。

　　從上面可以看出，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基石，它為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和控制提供了強大的精神支持，是企業(yè)維持既有戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要條件。

　　2．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的矛盾

　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系非密切，二者之間應該相互適應和協(xié)調(diào)。企業(yè)發(fā)展的各種條件在不斷變化，文化和戰(zhàn)略也是變化的。正因為這樣，這二者之間可能存在不適應和不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，即二者的矛盾。這些矛盾表現(xiàn)在以下這些方面：

　�。�1）企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略可能相抵觸，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的成功。當一個企業(yè)由緊縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展戰(zhàn)略時，要求從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度都要發(fā)生相應的轉(zhuǎn)變。但企業(yè)文化的特點決定了各個職能部門很難在短期內(nèi)適應這種轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略的實施過程中，如果戰(zhàn)略與企業(yè)文化是沖突的，那么企業(yè)戰(zhàn)略很難得到有效的實施，最終導致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。企業(yè)文化應該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略作一定變化，但企業(yè)往往在較短的時間內(nèi)難以辦到。

　�。�2）當企業(yè)實施除內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略之外的其他發(fā)展型戰(zhàn)略時，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的矛盾更為明顯，可能導致這些戰(zhàn)略的失敗。企業(yè)自身的文化與經(jīng)過并購、合資經(jīng)營、縱向一體化、橫向一體化和多元化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰(zhàn)略實施的障礙，新企業(yè)只有在新戰(zhàn)略下對企業(yè)文化進行整合，才能使新的企業(yè)文化支持戰(zhàn)略實施的成功。然而實踐證明，企業(yè)文化的整合是很難的。許多國內(nèi)外企業(yè)實行這些戰(zhàn)略的失敗，其中的一個重要原因就是企業(yè)文化很難融合造成的。

　�。�3）對于進行國際化經(jīng)營的企業(yè)而言，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的矛盾可能非常突出。隨著經(jīng)濟全球化和國際分工的深入、國際競爭的加劇以及企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)國際化經(jīng)營已成為必然。這時企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的關系，更多表現(xiàn)為母國與東道國之間的傳統(tǒng)文化、風俗習慣、員工認同及價值觀念等方面的差異，這造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突。這段時期內(nèi)如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰(zhàn)略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業(yè)戰(zhàn)略最終失敗。

　　四、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理

　　從上面的分析我們知道，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略只有相互適應和協(xié)調(diào)，才能產(chǎn)生協(xié)同效應。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略會不斷發(fā)生變化，客觀上要求企業(yè)文化也要適應這種變化，與企業(yè)戰(zhàn)略在動態(tài)上實現(xiàn)協(xié)同。從另一個角度說，無論企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施還是控制，我們都必須考慮到企業(yè)已有的文化能否適應和協(xié)調(diào)，如果一味要求通過企業(yè)文化變化的方式來適應戰(zhàn)略，最終可能使戰(zhàn)略紙上談兵，僅有美好目標而無法實現(xiàn)。這二者之間有實現(xiàn)協(xié)同的可能性，但也存在著矛盾和沖突。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同管理就是要消除二者之間的矛盾和沖突，在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)動態(tài)協(xié)調(diào)和一致。

　　1．企業(yè)文化與不同類型戰(zhàn)略的協(xié)同管理

　�。�1）企業(yè)戰(zhàn)略類型及其相適應的企業(yè)文化特征

　　企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。不同層次的戰(zhàn)略又有不同的類型，每種戰(zhàn)略要求不同的企業(yè)文化與之相適應和協(xié)調(diào)。了解不同戰(zhàn)略所需企業(yè)文化的特點，有助于我們加強二者的協(xié)同管理。下面以企業(yè)總體戰(zhàn)略、基本競爭戰(zhàn)略和國際化經(jīng)營戰(zhàn)略列表說明各種戰(zhàn)略及其相應的企業(yè)文化。

　　表1企業(yè)典型戰(zhàn)略及其相應的企業(yè)文化特征

　　戰(zhàn)略類型

　　戰(zhàn)略含義及其特點

　　相應企業(yè)文化特征

　　發(fā)展型戰(zhàn)略

　　發(fā)展型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。增長型戰(zhàn)鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。

　　企業(yè)文化屬于創(chuàng)造型文化。它使企業(yè)樂于追求各種不同的風險及變化，具有創(chuàng)新性，以創(chuàng)造未來為己任。

　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略

　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。它使企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少，而企業(yè)經(jīng)營風險卻相對也較小，能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過快而造成資源的大量浪費，可使企業(yè)積聚更多的 “能量”，以便今后的發(fā)展做好準備。但穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易減弱企業(yè)的風險意識，不能適應外部環(huán)境的劇烈變化。

　　企業(yè)文化屬于穩(wěn)定型文化。它使企業(yè)表現(xiàn)出穩(wěn)中求勝、懼怕風險、回避風險和

　　缺乏進取心的特點。

　　緊縮型戰(zhàn)略

　　緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點而從目前戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退的戰(zhàn)略。它是一種消極戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是可使企業(yè)更加有效整合資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，尋求新的發(fā)展機會。而缺點是這種戰(zhàn)略往往會削弱企業(yè)的技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，影響了企業(yè)的長期發(fā)展。

　　企業(yè)文化屬于被動型文化。它使得企業(yè)只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，使員工和管理者產(chǎn)生消極、退縮的心理。

　　成本領先戰(zhàn)略

　　它是企業(yè)通過降低產(chǎn)品的全部成本，用低于競爭對手的成本優(yōu)勢戰(zhàn)勝對手的一種戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的核心是要通過各種方式使企業(yè)成本降低，以更低的價格擊敗對手。

　　企業(yè)文化重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)，從經(jīng)理到雇員，都要關心公司的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起。

　　差異化戰(zhàn)略

　　它是企業(yè)向市場提供獨具特色的產(chǎn)品或服務，用以滿足特殊顧客的需要，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它的核心是通過向顧客提供差異化的產(chǎn)品或服務，使顧客對企業(yè)產(chǎn)品或服務產(chǎn)生忠誠，從而企業(yè)獲得更高的溢價和利潤。

　　企業(yè)的文化應是創(chuàng)造型文化，它鼓勵創(chuàng)新，發(fā)揮個性和勇于探索的。

　　重點集中戰(zhàn)略

　　它是企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在某個特定的目標市場上，給其提供特定產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。它適于規(guī)模和實力有限的中小企業(yè)采用。實施這種戰(zhàn)略可使企業(yè)避開大范圍的競爭，增強相對競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)文化應是強力型企業(yè)文，要求積極參與市場競爭，以企業(yè)目標為導向，在企業(yè)里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀。

　　國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

　　它是企業(yè)進行跨國生產(chǎn)、銷售、服務等國際性經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營的地域范圍超過了國家和民族的界限。它可使企業(yè)獲得有利的國際市場、穩(wěn)定便宜的資源和避開貿(mào)易壁壘等好處。

　　企業(yè)文化應是開放型、兼容型文化，要求能求同存異，尋求統(tǒng)一的價值觀念和經(jīng)營理念。

　　（2）企業(yè)文化與不同戰(zhàn)略協(xié)同管理的實現(xiàn)

　　從上面分析可看出，不同的戰(zhàn)略需要相應的文化作為支撐。但當一個企業(yè)選擇不同戰(zhàn)略時，它的文化不一定和所選戰(zhàn)略相適應。當這種情況出現(xiàn)，我們就要采取措施消除它們之間的不協(xié)調(diào)或者矛盾，實現(xiàn)二者的協(xié)同。

　�、佼斊髽I(yè)已經(jīng)選擇了和過去不同的戰(zhàn)略后，應在戰(zhàn)略實施前開始對企業(yè)文化進行適當改變。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略，應該和企業(yè)文化有著根本的一致性，但這并是說二者什么時候都有完全的相互適應性。所以當企業(yè)選擇某一戰(zhàn)略后，企業(yè)文化有改變的必要性。而同時我們也應清楚，一個企業(yè)文化的本質(zhì)特征是很難在短時期內(nèi)根本改變的。企業(yè)文化的適當改變還應在戰(zhàn)略實施前就進行。只有這樣，企業(yè)才能在戰(zhàn)略實施的時候有相應的文化氛圍，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　例如，某個企業(yè)的文化本質(zhì)上是一種創(chuàng)造型文化，而企業(yè)目前也選擇發(fā)展型戰(zhàn)略。但由于宏觀環(huán)境或行業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，使企業(yè)轉(zhuǎn)而選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這時企業(yè)應該把文化轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)定型文化，才能適應新戰(zhàn)略的實施。在新戰(zhàn)略實施前，企業(yè)應該采取各種方式如宣傳、開職工大會、座談會等向各層管理者和員工說明新戰(zhàn)略選擇的理由和個人應該做哪些相應的改變，使大家自覺改變思維方式和行為方式等，為新戰(zhàn)略的時候營造一個和諧氣氛。但在這個過程中企業(yè)應注意，管理者和員工的改變是暫時的，這是為以后進一步選擇發(fā)展型戰(zhàn)略做準備。也就是說，企業(yè)文化的本質(zhì)在這個過程中不要輕易丟掉。當然，如果一個企業(yè)在伴隨戰(zhàn)略選擇改變時需要徹底改變文化本質(zhì)，那又將是另外的做法�？傊髽I(yè)文化在針對某以有別過去的戰(zhàn)略時，它都應該做適當?shù)母淖�，實現(xiàn)和戰(zhàn)略的協(xié)同。

　�、诋斊髽I(yè)在選擇某一戰(zhàn)略時，應充分考慮企業(yè)文化的因素。只有這樣，企業(yè)所選戰(zhàn)略才能和文化找到協(xié)同的位置。前面提到，企業(yè)文化應做適當?shù)母淖儊砗蛻?zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同。但企業(yè)文化的改變是有限的。如果戰(zhàn)略和文化的根本一致性幾乎沒有，即使企業(yè)文化改變了，它也無法和戰(zhàn)略實現(xiàn)協(xié)同。所以這就要求企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，要考慮到現(xiàn)有企業(yè)文化與說選戰(zhàn)略的根本一致性有多大。如果二者之間差異太大，應對戰(zhàn)略做一些調(diào)整，以便在以后的實施中能和文化實現(xiàn)協(xié)同。例如，一個選擇差異化戰(zhàn)略的企業(yè)如果突然轉(zhuǎn)而選擇成本領先戰(zhàn)略，必然會使企業(yè)的管理者和員工無法突然從一種推崇創(chuàng)新的思維轉(zhuǎn)變?yōu)榍趦€節(jié)約的行為方式。這時需要對戰(zhàn)略做一些調(diào)整，顧及已有的`創(chuàng)新思維。

　�、圻x擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，應通過跨文化管理來實現(xiàn)二者的協(xié)同。從事國際化經(jīng)營的企業(yè)，文化與戰(zhàn)略的協(xié)同更為困難。這是因為企業(yè)所面對的是與母國完全不同的文化，要在不同的文化國度里實現(xiàn)相同的戰(zhàn)略，其困難可想而知。要實現(xiàn)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，就要求在不同的文化里發(fā)現(xiàn)共同的文化氛圍來支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)，即實現(xiàn)二者的協(xié)同。那這就要求企業(yè)做好跨文化管理問題。首先，識別文化差異。不同類型的文化差異可以采取不同的措施來克服，價值觀的差異往往是最難克服的，生活習慣和風俗的差異可以通過交流來解決。其次，企業(yè)應進行針對性訓練。根據(jù)不同文化環(huán)境下產(chǎn)生的思維習慣和習俗，進行針對性的訓練，逐步加以改變。最后，培育企業(yè)共同價值觀，加強文化建設。國際化經(jīng)營企業(yè)要向員工宣傳、介紹母公司在經(jīng)營中所推崇的理念及奉行的目標，讓員工逐步接受，在此基礎上，企業(yè)建成既能體現(xiàn)母公司經(jīng)營理念，又符合東道國文化傳統(tǒng)的企業(yè)文化。這種文化和戰(zhàn)略就能實現(xiàn)協(xié)同，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　2．企業(yè)文化與戰(zhàn)略關系的協(xié)同管理

　　要實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)不同戰(zhàn)略的協(xié)同，二者應有根本的一致性。這種根本一致性有多大，應該怎么去處理，這就是文化與戰(zhàn)略關系協(xié)同管理的內(nèi)容。這實質(zhì)是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性。穩(wěn)定性是指企業(yè)實施新戰(zhàn)略時，企業(yè)結(jié)構(gòu)、技能、價值觀等各種要素的變化程度；文化的適應性反映企業(yè)發(fā)生的變化與企業(yè)目前文化相一致的程度。穩(wěn)定性中的組織要素變化可分為多和少兩種情況；一致性可分為有和無兩種情況。這樣，穩(wěn)定性和一致性的組合有四種情況。下面分別說明各種情況的協(xié)同管理。

　�。�1）以企業(yè)使命為基礎進行協(xié)同管理

　　即當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素發(fā)生了很大變化，但這些變化與企業(yè)原有文化有潛在的一致性。這種情況下，企業(yè)處于一種非常有前途的地位，它可在原有文化的支持下實施新戰(zhàn)略，二者的協(xié)同容易取得。當然這種情況企業(yè)仍然有協(xié)同管理的必要，它應該重點做好以下工作：

　�、倨髽I(yè)進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎。企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須意識到，企業(yè)的任務、戰(zhàn)略可以發(fā)生變化，但它們的變化并沒有從根本上改變企業(yè)的基本使命，因而仍然與企業(yè)原有文化有著不可分割的聯(lián)系。

　�、谝e極發(fā)揮現(xiàn)有人員的作用。因為這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在文化一致的條件下實施變革。

　�、廴绻仨氁{(diào)整企業(yè)現(xiàn)有的獎懲制度，調(diào)整時應注意與目前的獎勵措施相銜接。因為這些制度也是企業(yè)文化組成部分之一。

　　④企業(yè)戰(zhàn)略管理者要著重考慮與企業(yè)文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已經(jīng)形成的行為準備。

　　這種情況下協(xié)同管理的核心就是盡力保持現(xiàn)有的企業(yè)文化，因為它和新戰(zhàn)略是協(xié)同的。

　�。�2）進一步加強協(xié)同作用

　　即當企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。企業(yè)在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略時往往遇到這種情況。文化與戰(zhàn)略之間的一致性非常強，這時協(xié)同管理的重點就是要進一步加強二者之間的協(xié)同作用，戰(zhàn)略管理者應做好以下工作：首先，盡量利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)文化，使之更具自己的特色，形成獨特的優(yōu)勢。其次，利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定性和連續(xù)性的性質(zhì)，根據(jù)企業(yè)文化的需要，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題，充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的促進作用。

　�。�3）根據(jù)文化的要求進行協(xié)同管理

　　即企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化不大，但與企業(yè)原有文化沒有一致性或一致性的程度很低。在這種情況下，新戰(zhàn)略和文化的矛盾和沖突比較明顯，實施中會遇到很大阻礙。這時企業(yè)應根據(jù)文化的要求進行協(xié)同管理。首先，企業(yè)需要認真分析這些變化是否能給企業(yè)帶來成功。如果是，企業(yè)在不影響現(xiàn)有總體文化的前提下，根據(jù)經(jīng)營業(yè)務的需要，對某種經(jīng)營業(yè)務實行不同的文化管理，在局部上實現(xiàn)二者的協(xié)同。其次，企業(yè)對象企業(yè)結(jié)構(gòu)這些與企業(yè)文化密切相關的因素進行變革時，也需要根據(jù)文化進行管理，實現(xiàn)它們之間的協(xié)同。

　　（4）用重新制定戰(zhàn)略或改變企業(yè)文化的方式進行協(xié)同管理

　　即企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，企業(yè)組織要素變化很大，而且與企業(yè)原有文化很不一致。在這種情況下，文化與戰(zhàn)略的根本一致性幾乎沒有，必須要用重新制定戰(zhàn)略或改變企業(yè)文化的方式才可能實現(xiàn)二者的協(xié)同。采取哪種方式實現(xiàn)協(xié)同要看企業(yè)的具體情況。如果企業(yè)采用其他的戰(zhàn)略也能促進企業(yè)的發(fā)展，那么企業(yè)應該重新制定戰(zhàn)略，尋求和企業(yè)文化的一致，從而有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。采取這種方式還在于企業(yè)文化是企業(yè)長期積累的結(jié)果，很難在短時間內(nèi)改變?nèi)崿F(xiàn)和新戰(zhàn)略的協(xié)同。

　　然而，如果企業(yè)由于外部環(huán)境的變化必須要采用既定的新戰(zhàn)略，那就必須要通過改變企業(yè)文化的方式來實現(xiàn)協(xié)同了。在這種情況下，企業(yè)需要做好以下工作：

　�、倨髽I(yè)高層管理者要痛下決心進行變革，并對變革的前景充滿信心，同時向全體員工說明變革的意義，讓他們明白企業(yè)的變革勢在必行，沒有回頭路可走。

　�、跒榱似瞥形幕绊懀髽I(yè)要積極創(chuàng)造促進新文化形成的環(huán)境。如企業(yè)可在企業(yè)外部招聘一批具有新文化意識的人員，或者在企業(yè)內(nèi)部提拔一些與新文化相符的人員；又如企業(yè)高層領導帶頭努力改變自己原有的行為方式、思維模式、價值觀等，迎合企業(yè)新文化建設，同時給員工起著示范作用，有利于企業(yè)以更短的時間完成文化的重建。

　�、鄹淖儶剟钪贫�，使企業(yè)獎勵重點向具有新文化意識的下屬單位或個人傾斜，激起他們的變革信心和熱情，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變

　�、苁构芾砣藛T和員工明確知道建設新文化所需要的行為，要求他們按照變革的要求進行工作。同時形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施。

　　重建企業(yè)文化的難度是很大的，戰(zhàn)略管理者必須意識到這一點。企業(yè)規(guī)模越大，文化變革的難度更大。一般而言，企業(yè)改變文化不能急于求成，只能逐步、有序進行。如果新戰(zhàn)略要求企業(yè)文化必須在短時期內(nèi)發(fā)生重大改變，企業(yè)就可能采取激進的方法來實現(xiàn)文化的迅速改變。這種激進的方法是對企業(yè)的人事做重大調(diào)整，更換領導，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念，對企業(yè)職工加強教育和培訓，抓住每一個機會讓企業(yè)職工理解實施新戰(zhàn)略的必要性和重要性，使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達到一致，從而促進企業(yè)文化變革的完成，實現(xiàn)企業(yè)文化與新戰(zhàn)略的協(xié)同。

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