時(shí)代光華課件-企業(yè)文化建設(shè)（例子）
篇一：時(shí)代光華課件——企業(yè)文化建設(shè)
第1講 傳統(tǒng)企業(yè)文化（一）
【本講重點(diǎn)】
1.企業(yè)管理的層級(jí)
2.企業(yè)文化的誤區(qū)
3.文化的定義
4.中國的傳統(tǒng)文化
5.中國的飲食文
企業(yè)管理的層級(jí)
企業(yè)管理的層次就像圍棋一樣分成了九段，下面來一一的講解。
1.一段至四段
管理的一段到四段，是經(jīng)驗(yàn)管理、效率管理、成本管理和質(zhì)量管理。這是建國50多年以來，中國的企業(yè)努力去做的四件事情，但似乎并沒有把我們的企業(yè)搞好。
2.五段至七段
管理的五段、六段和七段分別是對(duì)人的管理，對(duì)知識(shí)的管理和對(duì)創(chuàng)新的管理。這是近幾年來我們才開始關(guān)注的領(lǐng)域。
3.八段至九段
管理的最高段級(jí)，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段則是戰(zhàn)略的管理。我們?cè)凇镀髽I(yè)規(guī)范化管理》的課程里面，講到了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該如何制定，也講了整個(gè)公司管理的規(guī)范化、流程的優(yōu)化EPR系統(tǒng)，以及組織的優(yōu)化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打開，看看它為什么能夠成為這么高的一個(gè)段級(jí)，看看它對(duì)企業(yè)到底有多大的作用。
表1-1 企業(yè)管理的層級(jí)圖
企業(yè)文化的誤區(qū)
我們這幾年一直關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們?cè)趯?dǎo)入的過程中往往進(jìn)入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財(cái)力，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。下面簡(jiǎn)單地總結(jié)一下三個(gè)誤區(qū)。
1.誤區(qū)一
我們簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號(hào)和一些活動(dòng)。以為喊出口號(hào)，組織一些社會(huì)活動(dòng)，公司就有了企業(yè)文化。
【案例】
有一種活動(dòng)叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會(huì)體會(huì)到，不管企業(yè)平時(shí)投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個(gè)員工都會(huì)強(qiáng)烈地感受到團(tuán)隊(duì)精神，不分男女老少，不論職位高低，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因?yàn)橥卣古嘤?xùn)營的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊(duì)，而每個(gè)公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊(duì)。因此，僅僅通過一些活動(dòng)，一些口號(hào)來解決整個(gè)公司的企業(yè)文化，是不切合實(shí)際的。
2.誤區(qū)二
不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實(shí)際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。
【案例】
芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè),也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個(gè)旗號(hào)，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么？我們往往并不清楚。
我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化�！�
他說：“以人為本……”
我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢？”
正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接電話時(shí)，來了一個(gè)下屬，有緊急事情要請(qǐng)示：“經(jīng)理，這個(gè)事情你看怎么辦？”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。
這家公司雖然借用了別人的口號(hào)，但是實(shí)質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。
3.誤區(qū)三
不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”；后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識(shí)到一個(gè)根本的文化內(nèi)涵問題，以及文化的持續(xù)性問題。
【案例】
瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨(dú)特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運(yùn)動(dòng)感，也應(yīng)該有時(shí)尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實(shí)驗(yàn)室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個(gè)研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場(chǎng)的。由于多年來一直堅(jiān)持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績(jī)直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。
【自檢】
請(qǐng)您判斷下面的內(nèi)容并回答問題。
請(qǐng)您重新審視一下所在企業(yè)的企業(yè)文化，看是否存在前面提到的三種誤區(qū)？如果存在，有什么樣的解決辦法？
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文化的定義
要想對(duì)企業(yè)文化有正確的認(rèn)知，首先要對(duì)文化有正確的定義。
1.老百姓的理解
老百姓對(duì)文化的理解就是，這個(gè)人書讀得多，這人就有文化。
2.權(quán)威的解釋
對(duì)文化的一個(gè)詮釋，需要去看一些比較權(quán)威的書，比如《辭�！�、《辭源》，它對(duì)文化這兩個(gè)字具有比較準(zhǔn)確的定義：人類生存和繁衍的模式叫文化。
這跟老百姓的理解不同，它將“文化”提升到了“生存”的問題上。我們經(jīng)常提到的有古代文化、現(xiàn)代文化、東方文化、西方文化。中國的大陸文化，現(xiàn)在受到了海洋文化的沖擊。戰(zhàn)爭(zhēng)年代，也有戰(zhàn)爭(zhēng)年代的文化。比如，游擊戰(zhàn)文化、陣地戰(zhàn)文化、正規(guī)戰(zhàn)文化、海陸空三軍的戰(zhàn)爭(zhēng)文化。所以任何一個(gè)領(lǐng)域的文化，都會(huì)逐步升華。考察一種文化是不是先進(jìn)的、優(yōu)秀的，關(guān)鍵是看能不能與時(shí)俱進(jìn)。
我們中華民族和其他民族一樣，都會(huì)面臨這樣一種選擇，即傳統(tǒng)文化是否能夠發(fā)展和深化。因此傳統(tǒng)文化是我們所要研究的一個(gè)非常重要的課題。
傳統(tǒng)文化的定義
我們是炎黃子孫，生活在神州大地上，當(dāng)我們?nèi)ソ⒆约旱奈幕瘯r(shí)，每一個(gè)人，每一個(gè)企業(yè)都不能回避傳統(tǒng)文化對(duì)我們的影響。下面對(duì)中華民族的傳統(tǒng)文化做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)。
中華民族有五千年的文明史。
在這個(gè)文明史里，主要是長江和黃河孕育了我們這個(gè)民族。所以我們把長江黃河稱為我們的母親，是她孕育了我們中華民族。
我國是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國，長江和黃河文化的主要內(nèi)涵是農(nóng)耕文化。
農(nóng)耕文化的發(fā)展趨勢(shì)是由北向南推進(jìn)。北方的農(nóng)業(yè)很發(fā)達(dá)，越往南越落后。歷史上稱廣東為南蠻之地，就是指當(dāng)時(shí)的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到廣東去。比如蘇東坡，他犯了罪以后，就被貶到廣東的惠州。
民以食為天是中華民族五千年的傳統(tǒng)。
中國的飲食文化
中國飲食文化的特點(diǎn)
在傳統(tǒng)文化中，一句很重要的話叫“民以食為天”。所以要認(rèn)識(shí)中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，就必須介紹我們的飲食文化。
1.在中國，很多事情是吃出來的，都跟吃有關(guān)系
在中國的很多事情都和吃有關(guān)，這跟西方的觀念完全不同。西方人對(duì)“吃”的理解非常簡(jiǎn)單，肚子餓了就吃飯，有什么吃什么。而中國人對(duì)吃則非常講究。
2.飲食的潛意識(shí)
中國的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、社交等一切事情，都跟“吃”有關(guān)系。所以在這樣一種傳統(tǒng)文化的引導(dǎo)下，我們每一個(gè)中國人的心里、骨髓里、血液里，都會(huì)有一種潛意識(shí)的觀念，這種觀念對(duì)我們每個(gè)人都有影響。
【案例】
趙匡胤杯酒釋兵權(quán)
杯酒釋兵權(quán)，跟政治、軍事、權(quán)利相關(guān)。宋代第一個(gè)皇帝趙匡胤自從陳橋兵變，一舉奪得政權(quán)之后，擔(dān)心從此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大將的兵權(quán)。于是他把所有的將軍元帥請(qǐng)過來，跟他們商量這件事情。他說近來一直沒有睡好，現(xiàn)在他當(dāng)了皇帝，但是兵權(quán)都在這些大將手里，因?yàn)閾?dān)心他們?cè)旆矗赃B覺都睡不安穩(wěn)。因此，他邀請(qǐng)諸位將軍幫助他，放棄各自的兵權(quán)，多積金帛田宅以遺子孫，歌兒舞女以終天年。將軍和元帥聽了面面相覷，認(rèn)為今天的酒不好喝，而且外面還有刀斧手層層把守。無可奈何，大家只能把這杯酒喝了，放棄了各自的兵權(quán)。因此，一杯酒，趙匡胤把兵權(quán)、政治都穩(wěn)定了下來。
中國人的“泛食文化”
因?yàn)槌院軅ゴ螅院苤匾�，所以，我們把很多原來跟吃沒有什么關(guān)系的事情，都跟吃聯(lián)系在了一起。比如：
工作，我們叫“飯碗”；
上班，我們叫做“混飯”；
產(chǎn)生忌妒心，我們叫“吃醋”；
吃透——上級(jí)意圖、會(huì)議精神要吃透；
吃虧、吃苦、吃得開等。
【本講小結(jié)】
本講主要對(duì)企業(yè)文化做一個(gè)概述。首先，介紹企業(yè)文化在企業(yè)管理層級(jí)中的位臵，明確其重要性。然后，通過典型案例來講解導(dǎo)入企業(yè)文化時(shí)的三個(gè)誤區(qū)，以引起企業(yè)管理者的警惕。最后，糾正了老百姓對(duì)文化的誤解，給出了文化的權(quán)威定義，即文化是指人類生存和繁衍的模式。
【心得體會(huì)】
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第2講 傳統(tǒng)文化（二）
【本講重點(diǎn)】
1.中西方文化的差異
2.羞恥文化與內(nèi)疚文化
中西方觀念的差異
中西方的觀念差異比較大，例如有以下幾點(diǎn)：
1.“尊”的含義
“尊”，是崇高的意思。但是在中國，有另外一層意思，即酒罐子。
2.“爵”的含義
“爵”代表了地位，中西方一樣。但是我們多了一層意思，即酒杯子。
3.“鼎”的含義
“鼎”是鍋，但是在中國這個(gè)鼎，非常重要。鼎代表了政權(quán)。“問鼎中原”，意思是想奪取政權(quán)。
4.“宰”的含義
“宰”相當(dāng)于西方國家的“總理”，西方的總理是主管國家行政事務(wù)的，而在中國古代，“宰”是中國最大的官。是分配食物的，慢慢叫做宰相，再發(fā)展下去就變成了總理，即我們現(xiàn)在最大的官。因此，總理的前身是宰相，宰相的前身是“宰”。宰在遠(yuǎn)古時(shí)代非常重要。比如，打了一頭野豬，有豬頭、豬尾、前腿、后腿和內(nèi)臟，分配起來很麻煩，這時(shí)就要找一個(gè)德高望重的人來分配，這個(gè)人就是“宰”。
5.“等級(jí)”的含義
西方——兄弟姐妹、等級(jí)平等
在西方，不管基督教，還是天主教，都普遍認(rèn)為大家都是兄弟姐妹，所以大家都是平等的。比如，教堂里要布施，每個(gè)人把手放進(jìn)袋子里，根據(jù)自己的意愿來捐錢，大家都是平等的。
中國——尊卑有序、等級(jí)分明
中國講倫理，尊卑有序，等級(jí)分明。比如某一個(gè)公司給海嘯受災(zāi)地區(qū)捐款，總經(jīng)理捐
篇二：中國移動(dòng)企業(yè)文化(PPT)
中國移動(dòng)企業(yè)文化(ppt)資料名稱： 中國移動(dòng)企業(yè)文化 下載級(jí)別： 文件類型： ppt 資料類型： 專業(yè)檔案 運(yùn)行環(huán)境： 授權(quán)方式： 免費(fèi)資料 金幣/集(份)： 0 資料大�。� 801k 資料等級(jí)： 登陸用戶： admin 作 者 ： 資料簡(jiǎn)介：中國移動(dòng)企業(yè)文化中國移動(dòng)企業(yè)文化內(nèi)容河南移動(dòng)的歷史和現(xiàn)狀企業(yè)未來的發(fā)展展望企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化中國移動(dòng)，印象溝通從心開始？?jī)?yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)？熱情的服務(wù)？潔凈明亮的營業(yè)廳？時(shí)尚廣告？全球通、神州行、動(dòng)感地帶？漂亮的營業(yè)員？?jī)?yōu)美動(dòng)聽的1860？……共勉：種下思想，收獲行動(dòng)，種下行動(dòng)，收獲習(xí)慣，種下習(xí)慣，收獲品格，種下品格，收獲生活點(diǎn)擊下載：中國移動(dòng)企業(yè)文化ppt
篇三：企業(yè)文化課件.ppt
企業(yè)文化的繼承和吸收
尋現(xiàn)代企業(yè)文化的根，了解中國企業(yè)應(yīng)如何吸納母文化的精髓，吸收異文化的營養(yǎng)，從文化發(fā)展的歷史邏輯獲取企業(yè)文化的理論邏輯。
一、對(duì)中華優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的繼承
1、中華民族悠久的文化傳統(tǒng)及其中華文化的內(nèi)核。 （1）中華民族的悠久文化傳統(tǒng)
任何企業(yè)文化都是民族傳統(tǒng)文化的產(chǎn)物，民族文化傳統(tǒng)是
現(xiàn)代企業(yè)的根。
中國是世界四大文明古國之一，作為世界文化的主流，創(chuàng)造了舉世聞名的中華文化，有著極為深厚的歷史資源。
中華傳統(tǒng)文化不僅是中國企業(yè)文化的根，同時(shí)也是世界企業(yè)文化的根，它給我們提供了取之不盡、用之不竭的營養(yǎng)。
�。�2）中華文化的主要特性和合理內(nèi)核
在處理人與自然關(guān)系上，中華文化講諧調(diào)、講合一，追求
天人合一的至高境界。
在處理人與社會(huì)的關(guān)系上，中華文化講認(rèn)同、講守常，追求社會(huì)本位的合理狀態(tài)。
在處理人與人的關(guān)系上，中華文化講凝合、講依存，追求人倫情懷的深厚底蘊(yùn)。
2、中國傳統(tǒng)組織文化的精髓 （1）中國古代管理之道
中國古代管理文化博大精深，源遠(yuǎn)流長。歷史上，各學(xué)派對(duì)
管理各有自己的獨(dú)到之處�？偠灾� 管理宗旨：追求實(shí)現(xiàn)天下大義。
孔子曰：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”。 管理方式：治人治心，攻心為上。 老子《六問六章》：“欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。處上不覺壓，處前不為害，天下樂推而不厭�！� 管子《心術(shù)篇》：“心安則國安，心治則國治，安也者心也，治也者心也�！�
武侯祠名聯(lián)“能攻心，則反則自消，自古知兵非好戰(zhàn)；不審勢(shì)，則寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思。”
取勝之本，在于五氣。管理之道，激氣勵(lì)志。 管理方法：追求精巧，講究權(quán)術(shù)。不課不用，知人善用；德才兼?zhèn)�，選賢任能；用人不疑，疑人不用；剛?cè)嵯酀?jì)，獎(jiǎng)罰分明；勤于教養(yǎng)，百年樹人。
管理保證：率先示范，治身為上。 《孔子家語》：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之。”
�。�2）中國古代經(jīng)營之道
“生”的原則：創(chuàng)生、創(chuàng)造性原則
“變”的原則：變宜、變通制宜原則
“和”的原則：和達(dá)、和諧、多樣性統(tǒng)一原則 “中”的原則：中道、中庸之道、無過無不及原則
“義”的原則：道義、君子義以為質(zhì)、見利思義原則。
“敬”的原則：敬業(yè)、敬人，重質(zhì)量重信譽(yù)，誠信無欺原則�！叭骸钡脑瓌t：集群、社會(huì)至上、團(tuán)結(jié)協(xié)作的原則。
“無”的原則：虛靈、無為無不為、無用之用乃大用的原則。
3、對(duì)中國傳統(tǒng)文化的批判繼承
�。�1）中國傳統(tǒng)文化是在封建社會(huì)這種背景中構(gòu)建起來并系統(tǒng)化的。
�。�2）中國傳統(tǒng)文化的糟粕：
小農(nóng)思想、平均主義； 皇權(quán)思想、等級(jí)制度；
三綱五常、三從四德； 順天理滅人欲、否定個(gè)性； 鼓吹中庸、反對(duì)進(jìn)��； 學(xué)而優(yōu)則仕、官本位趨向； 封閉保守、排斥外來文化； （3）批判地繼承才是唯一正確的態(tài)度。
二、對(duì)外來文化的合理吸收 民族性是文化的基本特性。
歐美文化是世界文化發(fā)展中的主要流派之一。
1、歐美文化的淵源和特征
（1）地中海文化：
古希臘哲學(xué)、古猶太宗教、古羅馬法律。 地中海文化對(duì)歐美文化的奠基及其文化特質(zhì)。 （2）基督教文化
在神圣的靈光中，三流歸宗。
基督教文化給歐美文化打上的烙印。 （3）歐美文化的近現(xiàn)代變遷
由“神本”而“人本”，由“王權(quán)”而“民權(quán)”——民主文化。 由“小農(nóng)思想”而“市場(chǎng)觀念”，由“行幫文化”而“企業(yè)文
化”——工業(yè)文明。
由“迷信”而“科學(xué)”，由“愚昧”而“知識(shí)”——科學(xué)思想。
2、歐美文化的精神支柱。
�。�1）理性主義； （2）個(gè)人主義； （3）實(shí)用主義； （4）“資本主義”。
3、歐美企業(yè)文化造就的企業(yè)經(jīng)營管理模式。 4、美國的企業(yè)文化的特點(diǎn)
強(qiáng)調(diào)以人為中心，注重培養(yǎng)員工；尊重顧客；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量與優(yōu)質(zhì)服務(wù)；鼓勵(lì)發(fā)明創(chuàng)造，不斷向市場(chǎng)投放新的產(chǎn)品；領(lǐng)導(dǎo)身體力行，帶領(lǐng)公司員工，堅(jiān)持公司的價(jià)值觀和哲學(xué)觀念；都有明確的企業(yè)目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，全體員工都共同為之奮斗。具體地說，主要展現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義注重績(jī)效及個(gè)人能力的發(fā)揮。
富有冒險(xiǎn)精神的移民紛紛西進(jìn)，尋求致富之路
美國人明顯具有信奉個(gè)人能力主義和流動(dòng)及變動(dòng)性的特點(diǎn) 美國式的個(gè)人主義，引發(fā)出美國文化中注重實(shí)用和務(wù)實(shí)以及
個(gè)人能力的發(fā)揮。在美國哲學(xué)中，實(shí)用主義一度占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。任何一項(xiàng)發(fā)明或發(fā)現(xiàn)能否被美國人接受，關(guān)鍵在于能否在現(xiàn)實(shí)中加以應(yīng)用，能否在社會(huì)生活中產(chǎn)生效應(yīng)。
這種務(wù)實(shí)的特點(diǎn)也反映在企業(yè)管理模式及企業(yè)文化模式中。
美國企業(yè)用人不把職工的資歷、學(xué)歷、地位、職務(wù)等作為衡量人才的砝碼，只是注重職工的表現(xiàn)和個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)及績(jī)效的大小。
2 、重視個(gè)人責(zé)任和權(quán)利。
美國的企業(yè)多通過激勵(lì)員工的個(gè)人主義使其與企業(yè)合作達(dá)到
較好的水平，從而獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。
美國個(gè)人權(quán)利倍受重視，是以尊重別人的權(quán)利為前提條件的。 個(gè)人主義的平等觀念要求同一個(gè)團(tuán)體中各個(gè)分子的地位相
同，個(gè)人不能侵犯大家的權(quán)利，大家也不能剝奪個(gè)人的'權(quán)利，同時(shí)，作為個(gè)人主義的自我保護(hù)，個(gè)人作為國家的一個(gè)公民，有強(qiáng)烈的法制觀念，它要求團(tuán)體不能抹殺個(gè)人，只能在個(gè)人愿意交出的一些權(quán)利上控制個(gè)人。
社會(huì)上權(quán)利與義務(wù)的界限非常明確，而且是客觀的、不帶有
感情色彩的。
由于美國社會(huì)是以金錢來衡量個(gè)人的實(shí)用價(jià)值的社會(huì)，也是
以金錢來推動(dòng)美國社會(huì)和企業(yè)運(yùn)行的，因此在企業(yè)文化關(guān)系上，表現(xiàn)為企業(yè)與員工之間的關(guān)系是純粹金錢雇傭關(guān)系,這樣在一定的程度上影響了雇員的工作積極性。 3、具有典型的西方價(jià)值觀。
價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的基本概念和信仰，它為企業(yè)員工規(guī)定出
成功的標(biāo)準(zhǔn)和方向。許多著名的企業(yè)在個(gè)人主義的前提下，都講究公私分明、公平合理、自由民主、平等競(jìng)爭(zhēng)、自覺守法、
尊重人權(quán)、突出個(gè)性、富于進(jìn)取、講究實(shí)效、不安現(xiàn)狀、勇于創(chuàng)新和富于冒險(xiǎn)精神等。 4、實(shí)施制度化管理。
制度是美國企業(yè)的精髓，不論做什么事，一定要先建立好制
度及標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，一旦有問題，先考慮是否是制度有弊端，然后在考慮人為因素。一般來說，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：如崇尚企業(yè)做大，強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益；盡量降低成本；把所有的業(yè)務(wù)都進(jìn)行細(xì)致的分析；開除擾亂秩序的人，做任何事都要進(jìn)行控制，認(rèn)為只要加薪，給獎(jiǎng)金，生產(chǎn)力就會(huì)提高，大方重賞表現(xiàn)杰出者，監(jiān)督品質(zhì)管制，仔細(xì)認(rèn)真地準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)表，等等。
5 強(qiáng)調(diào)重視顧客，一切為了顧客的觀念。
重視顧客的觀念，從某種意義上說，是要在公眾心目中樹立
起企業(yè)良好形象。具體做法：尊重顧客，不厭其煩地跟顧客建立長久的聯(lián)系；企業(yè)對(duì)顧客負(fù)責(zé)，樹立對(duì)質(zhì)量精益求精的精神等等。
三、跨文化經(jīng)營管理的啟迪
日本企業(yè)文化的基本特征——吸取和交融，跨文化的經(jīng)營管理思路。
1、日本企業(yè)文化的社會(huì)背景。
日本是一個(gè)雙重資源貧乏的國家，具有單一民族的歷史淵源。
每次新舊交替的歷史大變革，都不是通過革命造成極度的沖突來實(shí)現(xiàn)的，而是在自上而下的和平改良中實(shí)現(xiàn)的。
日本是列入西方世界的唯一東方國家，被視為東西方文化的交匯點(diǎn)。
2、日本企業(yè)文化的四大東方要素。
建立了完整的西方的企業(yè)經(jīng)濟(jì)制度，同時(shí)有保留了東方組織文化的傳統(tǒng)。
（1）靈——日本企業(yè)文化是靈性主義的文化。
�。�2）和——日本企業(yè)文化追求和為貴，推崇團(tuán)隊(duì)主義而不是個(gè)人主義。
�。�3）忠——日本企業(yè)文化以武士道作為精神支柱。
�。�4）育——日本企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)經(jīng)營即教育，管理就是教化。 3、日本企業(yè)文化造就的經(jīng)營管理模式。 （1）日本企業(yè)管理的四大支柱。 （2）日本企業(yè)經(jīng)營的基本特征。
4、日本企業(yè)文化對(duì)日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)作用及其啟示。 （1）日本企業(yè)文化形成的推動(dòng)力。 （2）日本企業(yè)跨文化發(fā)展道路的啟示。
中國企業(yè)文化
溫州商人，標(biāo)會(huì)，溫州城，君子、小人之辨，義利合一 晉商文化，喬家大院，匯通天下
企業(yè)文化面臨的挑戰(zhàn)
一、全球化
文化的巴比塔 全球價(jià)值鏈的分工 世界工廠與12連跳 二、兼并潮的興起 三、知識(shí)經(jīng)濟(jì)
以人為本、鼓勵(lì)創(chuàng)新、注重激勵(lì)、玩耍、幽默、拿自己開玩笑、馬云的cosplay 四、低碳經(jīng)濟(jì)的興起
西方管理科學(xué)的發(fā)展
第一階段 萌芽階段——經(jīng)驗(yàn)管理理論
第二階段 古典管理理論階段——科學(xué)管理理論 第三階段 行為科學(xué)理論階段——人際關(guān)系理論 第四階段 現(xiàn)代管理理論階段——管理理論叢林
萌芽階段
亞當(dāng) 斯密 （1723—1790） 英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，重要著作：《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究》（1776年出版） 重要觀點(diǎn)：
1、“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn) 2、勞動(dòng)價(jià)值論
3、勞動(dòng)分工理論
古典管理理論階段
泰勒——科學(xué)管理之父 美國管理學(xué)家 重要著作：《科學(xué)管理原理》（1911年出版） 重要觀點(diǎn)：
1、科學(xué)管理的根本目的是謀取最高工作效率
2、達(dá)到最高工作效率的手段是科學(xué)管理代表經(jīng)驗(yàn)管理
3、實(shí)施科學(xué)管理的核心是管理人員和工人雙方在精神和思想上的徹底變革
行為科學(xué)理論階段
梅奧——人際關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人 美國哈佛大學(xué)教授 重要著作：《工業(yè)文明中人的問題》（1935年出版） 重要觀點(diǎn)：
1、以“社會(huì)人”為理論前提，認(rèn)為企業(yè)職工不僅有經(jīng)濟(jì)上的需要，作為復(fù)雜社會(huì)關(guān)系中的一員，他們還有心理的、感情的、精神的需要，金錢只是激勵(lì)職工勞動(dòng)積極性的一種手段 2、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵是職工的士氣
3、在企業(yè)的人群關(guān)系中，除了正式組織外，還存在“非正式組織”
4、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的高低，主要看滿足職工需要的程度 X 理 論 和 Y 理 論
——美國行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈
X理論：工人生來就是懶惰、自私、守舊、缺乏責(zé)任心、想象力、創(chuàng)造力和理性的。管理者應(yīng)采用以外部監(jiān)督、控制為主的硬性管理。
Y理論：工人的本性是要求工作的；他們?cè)敢舛夷軌蛑鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任；在組織管理得當(dāng)?shù)那闆r下，工人不會(huì)采取消極抵制態(tài)度的；他們大多數(shù)人都有想象力和創(chuàng)造力，問題是能否得到充分發(fā)揮的機(jī)會(huì)；自私不是人的本性，是后天生活經(jīng)驗(yàn)造成的；人是有理性的，能夠自我控制和自我調(diào)節(jié)。管理者應(yīng)對(duì)工人實(shí)行啟發(fā)誘導(dǎo)式的軟管理。
需要層次理論——美國行為科學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛 領(lǐng)導(dǎo)方格圖——羅伯特布萊克和簡(jiǎn)莫頓 現(xiàn)代管理理論階段 管理理論叢林 管理的核心
日本的企業(yè)文化實(shí)踐
日本的企業(yè)管理三個(gè)階段
恢復(fù)與整頓階段(1945-1955)發(fā)展階段(1956-1965) 繁榮階段(1965- ) 原因分析:
重視本國民族文化傳統(tǒng)
重視引進(jìn)、吸收、消化西方現(xiàn)代管理的技術(shù)和方法 重視結(jié)合，形成獨(dú)具本國特色的管理模式
發(fā)展階段(1956-1965) 現(xiàn)代管理大師彼得德魯克《管理的實(shí)踐》（1945）
目標(biāo)管理：把企業(yè)總目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)職工身上，把職工的勞動(dòng)與企業(yè)總目標(biāo)緊緊結(jié)合起來。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩項(xiàng)別人無法替代的職能：
第一，力求企業(yè)內(nèi)部人與物的協(xié)調(diào)，使企業(yè)整體功能大于各部分能力的簡(jiǎn)單迭加。
第二，要激勵(lì)和組織人們努力工作，既善于把自己的思想傳達(dá)給他人，又善于了解職工的思想動(dòng)態(tài)。
繁榮階段(1965- ) 日本管理模式
以人為企業(yè)的核心，人不僅是企業(yè)的客體，同時(shí)也是企業(yè)的
主體；
重視由企業(yè)最高目標(biāo)、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀與道德觀凝結(jié)成的企業(yè)的精神建設(shè)，并以此為主導(dǎo)； 倡導(dǎo)共存、共榮、共識(shí)的群體意識(shí)； 良好的人際關(guān)系； 參與式管理；
以啟發(fā)誘導(dǎo)激勵(lì)為主的管理方法； 重視職工培訓(xùn)，善于發(fā)現(xiàn)和造就人才。
企業(yè)文化的產(chǎn)生與發(fā)展
時(shí)代背景：經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化
新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)
社會(huì)價(jià)值觀發(fā)生重大變革
誕生標(biāo)志：1982年7月，《企業(yè)文化》一書正式出版，標(biāo)志著企業(yè)文化這一新的管理理論誕生
企業(yè)文化的深入發(fā)展《Z理論》
既要實(shí)行長期雇傭制和終身制，又要保護(hù)那些有才干的雇員，使其晉升不至于過于緩慢
決策既要依靠科學(xué)的定量分析和科學(xué)的控制手段，也要依賴由理智、經(jīng)驗(yàn)和敏銳性做出判斷
采取集體研究、領(lǐng)導(dǎo)決定、個(gè)人負(fù)責(zé)的決策方式
在人與人之間，包括上下級(jí)之間和同事之間，保持一種強(qiáng)烈的平等氣氛
重視培養(yǎng)員工為做出有效的集體決策所必備的知識(shí)和技能 企業(yè)的宗旨是對(duì)顧客和雇員提供真正的價(jià)值，幫助雇員的成長
第三部分
企業(yè)文化的典型案例
改革開放二十年 中國企業(yè)文化的發(fā)展 企業(yè)文化發(fā)展之初
案例之一：1979年，傻子瓜子叫響 案例之二：1984年，步鑫生挑戰(zhàn)大鍋飯 案例之三：1988年，李寧品牌走向市場(chǎng) 案例之四：1992年，何陽點(diǎn)子賣價(jià)40萬 案例之五：1995年，50萬年薪招賢 企業(yè)文化成功經(jīng)典
案例之一：1996年，中西合壁寶潔成行業(yè)巨頭 案例之二：1996年，青島港務(wù)局以人為本 案例之三：1997年，專家探討格蘭仕現(xiàn)象 案例之四：1998年，海爾文化載入哈佛教案
經(jīng)典案例
資本質(zhì)量的決定因素 資本的侵略性
之一：營造公開、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍 之二：灌輸并實(shí)踐海爾的生產(chǎn)經(jīng)營理念 之三：輸出海爾的企業(yè)文化
瑪麗凱的用人之道
一、像希望別人怎樣對(duì)待自己那樣去對(duì)待別人
二、把公司和人才看成一個(gè)整體，千方百計(jì)挽留人才
三、相信每個(gè)人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要 四、以表揚(yáng)的方式鼓勵(lì)人們?nèi)ト〉贸晒?/p>
五、把聽意見當(dāng)做頭等大事來抓，掌握聽意見的藝術(shù) 六、批評(píng)要講策略
七、以實(shí)際行動(dòng)向別人表明你是一個(gè)善始善終的人 八、給別人以熱情
九、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以自己的工作速度去帶動(dòng)眾人的速度
十、應(yīng)該讓直接有關(guān)的人參與決策，人們會(huì)支持自己幫助建立的東西
十一、敞開辦公室的門 十二、幫助別人如愿以償 十三、堅(jiān)持原則
十四、培養(yǎng)員工的自豪感 十五、告訴職工不能吃老本 十六、制造敢于冒險(xiǎn)的氣氛
十七、創(chuàng)造一種使部下熱愛本職工作環(huán)境 十八、重視銷售機(jī)構(gòu)，尊重銷售人員 十九、決不要拿政策做擋箭牌或“擺架子” 二十、成為解決問題的能手 二十一、減輕對(duì)部下的壓力 二十二、從公司內(nèi)部培養(yǎng)人才
二十三、無論工作時(shí)還是工作之余，都應(yīng)該像希望別人怎樣對(duì)
待自己那樣去對(duì)待別人
第四部分 問題與思考 問 題
由于認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，造成操作上的偏差，有的企業(yè)輕視文化，把企業(yè)文化視為玩時(shí)髦；有的企業(yè)雖然重視，但由于思路不清，看不到問題實(shí)質(zhì)，找不到解決辦法。
問 題
嚴(yán)格意義上的企業(yè)核心價(jià)值觀普遍缺失 企業(yè)精神過于抽象，無法融入企業(yè)實(shí)踐
企業(yè)形象塑造沒有準(zhǔn)確到位，有的甚至根本沒有形象塑造
原 因
世界500強(qiáng)企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都有自身完備的企業(yè)文化。如果說企業(yè)把市場(chǎng)擺在首位，企業(yè)文化則是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最好的利器。
海爾——品牌文化戰(zhàn)略 IBM ——搶占制高點(diǎn) 松下——管理哲學(xué) 奔馳——質(zhì)量文化 李嘉誠——華商文化
思 考 研究表明
1企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績(jī)有著重大的作用
2企業(yè)文化在新世紀(jì)里將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素
3對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績(jī)存在負(fù)面作用的企業(yè)文化并不罕見，這些企業(yè)文化容易漫延，一旦存在，危害極大
4企業(yè)文化盡管不容易改變，但它們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)的企業(yè)文化
思考之一：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略，關(guān)系如何？
承擔(dān)的職責(zé) 形成的順序 可替代性
相輔相成，缺一不可
思考之二：制度管理與文化管理，怎樣定位？
制度是有限的，而管理是無限的 制度是僵硬的，而員工是靈活的 制度重在約束，而員工重在激勵(lì) 協(xié)同作戰(zhàn)，互動(dòng)互補(bǔ)
企業(yè)文化實(shí)施
企業(yè)文化五要素
企業(yè)環(huán)境 價(jià)值觀 英雄
典禮和儀式 傳播網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)文化分類1：強(qiáng)悍文化（強(qiáng)人）
適用：高風(fēng)險(xiǎn)、快反饋的企業(yè)，建筑、化妝品、管理咨詢、
證券投資、文體娛樂業(yè)
特征：個(gè)人英雄、機(jī)遇重要、儀式迷信
個(gè)人要求：堅(jiān)強(qiáng)、樂觀、強(qiáng)烈進(jìn)取心、權(quán)利欲
群體習(xí)慣：衣著、語言、環(huán)境與眾不同、時(shí)尚，同事關(guān)系、接待禮儀平淡
缺點(diǎn)：短期行為，流動(dòng)率高，凝聚力低 文化建立：競(jìng)爭(zhēng)性、攻擊性、創(chuàng)新性 尋找一座大山，然后爬上它 明星型文化 緊密型小圈子 不重視日積月累
遭到失利的人流動(dòng)率很高
企業(yè)文化分類2：工作娛樂并重文化
適用：風(fēng)險(xiǎn)小、反饋快企業(yè)，各種銷售公司、IT業(yè)、中介業(yè)
務(wù)，關(guān)注客戶需求
特征：數(shù)量重要、群體協(xié)作、刺激性活動(dòng) 個(gè)體要求：拼命干、盡情玩、善于交際、敏感
群體習(xí)慣：生活習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)的中產(chǎn)階級(jí)、小資，同事關(guān)系、接待禮儀熱情、親密
缺點(diǎn)：缺乏思考、不周密，不持久
文化建立：關(guān)注客戶、熱情、團(tuán)結(jié)、人本管理 “IBM意味著服務(wù)”
集中在顧客及其需求方面 尋找一種需求，然后滿足它 數(shù)控設(shè)備公司 搔腋窩的銷售法 貓與辣椒的故事
企業(yè)文化分類3：攻堅(jiān)文化（賭博文化）
適用：風(fēng)險(xiǎn)大、反饋慢的企業(yè)，石油開采、航空航天、技術(shù)
開發(fā)
特征：崇尚未來，權(quán)威、技術(shù)、邏輯、條理重要，企業(yè)例會(huì)儀式，決策自上而下
個(gè)人要求：深思熟慮、自我導(dǎo)向、堅(jiān)忍不拔
群體習(xí)慣：生活保守、道德規(guī)范，同事關(guān)系、接待禮儀君子之交、良師益友
缺點(diǎn)：官僚、缺乏激情 文化建立：勤奮、精湛
企業(yè)文化分類4：過程文化（按部就班）
適用：風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢企業(yè)，銀行、保險(xiǎn)公司、政府機(jī)構(gòu)、公
共事業(yè)、醫(yī)藥
特征：崇尚過程、細(xì)節(jié)，按程序辦事，小事重要，禮儀、等級(jí)深嚴(yán)
個(gè)人要求：遵紀(jì)守時(shí)，謹(jǐn)慎周到 群體習(xí)慣：保守、細(xì)膩、周密、平穩(wěn)
缺點(diǎn)：過于保守
文化建設(shè)：誠實(shí)、守信、正直、嚴(yán)緊
CASE：Google公司9大彩色幽默企業(yè)文化（略）
企業(yè)文化分類5：強(qiáng)力文化與軟弱文化
強(qiáng)力文化：企業(yè)的文化具有約束力和凝聚力，在經(jīng)營活動(dòng)中有清楚而具體的原則和價(jià)值觀，為每個(gè)人共享培育強(qiáng)力文化的辦法：
1能夠根據(jù)顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)條件、戰(zhàn)略要求建立連貫和合理的價(jià)值觀、原則，和實(shí)踐該標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)業(yè)人及領(lǐng)導(dǎo)人 2對(duì)按照該文化進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的堅(jiān)定支持
3對(duì)組織三大選民（顧客、雇員、股東）真正的關(guān)心 4領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性、小組規(guī)模、穩(wěn)定成員、地理集中
5當(dāng)強(qiáng)力文化與戰(zhàn)略很好匹配時(shí)，是有價(jià)值的資產(chǎn)；否則是負(fù)擔(dān)；強(qiáng)力文化很難清除。體現(xiàn)在IBM對(duì)抗微軟和英特爾的WINDOWS中
弱文化：主要由于亞文化影響，約束力和凝聚力小 強(qiáng)力型企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績(jī)
1在目前專業(yè)化程度很高、分工復(fù)雜的世界中，分權(quán)管理成為必要，沒有強(qiáng)大企業(yè)文化作為紐帶，很難將龐大的企業(yè)組織起來，保持目標(biāo)、行動(dòng)的一致性
2強(qiáng)力的企業(yè)文化，將大型組織的協(xié)調(diào)容易，降低企業(yè)經(jīng)營管理過程中的交易、代理成本
3強(qiáng)大的企業(yè)文化，使員工產(chǎn)生歸屬感和成就感，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，降低綜合人力資源成本（流動(dòng)性、激勵(lì)）
4集權(quán)管理的公司中，強(qiáng)大的、不合適的企業(yè)文化容易形成官僚風(fēng)氣、對(duì)市場(chǎng)不敏感，降低企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)
5分權(quán)管理的公司中，部門內(nèi)的強(qiáng)大文化使企業(yè)難以協(xié)調(diào)統(tǒng)一、獨(dú)立王國間相互內(nèi)耗，從而也能降低企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī) 6具有強(qiáng)力文化的公司均有或曾經(jīng)有過驕人的業(yè)績(jī)
7強(qiáng)力文化需要強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)力，從而使之傲視一切、難以駕御
企業(yè)文化分類6：適應(yīng)性文化
適應(yīng)性文化的特征
1組織成員相信組織可以對(duì)付任何面臨的威脅和機(jī)會(huì)
2成員們?cè)敢庵鲃?dòng)來識(shí)別問題、評(píng)價(jià)其影響和解決方案，并實(shí)施
3成員們會(huì)因?yàn)樯鲜龌顒?dòng)而得到獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)，以及提升各種變革和創(chuàng)新對(duì)各利益方（顧客、雇員、股東、供應(yīng)商、社會(huì)）是有益，或至少是無害的
4成員們認(rèn)識(shí)到自身工作任務(wù)的變動(dòng)是適應(yīng)變革的一部分，其基本就業(yè)保障和收入不會(huì)受到威脅，除非整體經(jīng)營狀況下降 弱適應(yīng)文化特征
1經(jīng)理們避免冒風(fēng)險(xiǎn)而傾向于追隨領(lǐng)導(dǎo)者，努力不犯錯(cuò)誤來保證自己的職位、利益或鐘愛的項(xiàng)目
企業(yè)文化分類7：低業(yè)績(jī)或不健康文化
1允許有影響力經(jīng)理實(shí)行自治和政治化統(tǒng)治，問題的解決基于掌權(quán)領(lǐng)導(dǎo)表面和口頭的支持或反對(duì)，問題解決依賴于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人的親自疏通
2對(duì)創(chuàng)新和變革的敵意及抵觸，存在于曾經(jīng)取得過成功、大型組織中；如GM、IBM、國有企業(yè)
3對(duì)人員的提拔關(guān)注于對(duì)復(fù)雜組織的駕御能力和行政處理細(xì)節(jié)，而不是對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)能力、整合資源的認(rèn)識(shí)
4不將目光轉(zhuǎn)向?qū)で蟾脤?shí)踐的外部，而是關(guān)注于內(nèi)部的問題解決，驕傲自大、近親繁殖、畫地為牢、思想狹窄
改變不健康文化是非常困難的，即使改變一個(gè)經(jīng)理、部門，也容易被組織的其他成員所侵蝕
辦法：更新組織機(jī)構(gòu)，宣布新戰(zhàn)略，引進(jìn)新領(lǐng)導(dǎo)人、新技術(shù)，開設(shè)新工廠，改變地理位置和設(shè)立全新機(jī)構(gòu)
企業(yè)文化粗略評(píng)判（應(yīng)聘、辦事）
1研究物質(zhì)環(huán)境：建筑物、辦公環(huán)境、薪酬福利、CIS 2公司如何談?wù)摫旧砦幕?/p>
強(qiáng)力文化關(guān)注價(jià)值觀念和員工，弱勢(shì)文化關(guān)注業(yè)績(jī)
3如何接待
4訪問公司員工，檢查文件、制度的規(guī)范性 5員工如何使用管理時(shí)間
6員工職業(yè)生涯發(fā)展，在一個(gè)職位上的時(shí)間 7通過文化網(wǎng)絡(luò)流傳的故事
企業(yè)文化的形成
企業(yè)高級(jí)管理人員
新建或初建公司一位或數(shù)位高級(jí)管理人員制定并努力實(shí)施一種創(chuàng)意/經(jīng)營思想或一種經(jīng)營策略
企業(yè)經(jīng)營行為
實(shí)施各項(xiàng)經(jīng)營實(shí)務(wù)工作；企業(yè)員工運(yùn)用受經(jīng)營思想/經(jīng)營策略指導(dǎo)的行為方式，進(jìn)行實(shí)際操作
企業(yè)經(jīng)營成果
企業(yè)通過運(yùn)用各種措施，經(jīng)營取得成功；這些成就持續(xù)相當(dāng)長的一段時(shí)期
企業(yè)文化
企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化；他包含企業(yè)創(chuàng)意思想和經(jīng)營策略，同時(shí)也反映人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)
常規(guī)經(jīng)營管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)差別示意圖
常規(guī)經(jīng)營管理
計(jì)劃、預(yù)算：實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所需詳細(xì)階段措施和日程安排的制定；然后進(jìn)行資源必要配置使經(jīng)營運(yùn)行起來 組織、人事安排：為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃設(shè)置機(jī)構(gòu)，并配置相應(yīng)人員；明確實(shí)施計(jì)劃的責(zé)權(quán)關(guān)系，為員工行為提供知道方針和程序，設(shè)立監(jiān)察管理的方法措施和體系
常規(guī)管理和解決實(shí)際問題：監(jiān)督控制計(jì)劃實(shí)施情況、分析查明出現(xiàn)的差異和變化；進(jìn)行重新規(guī)劃并組織力量解決存在的問題
創(chuàng)造企業(yè)秩序和某種可預(yù)見規(guī)律；形成賭金管理體系中穩(wěn)定持續(xù)結(jié)果的能動(dòng)性（對(duì)顧客的及時(shí)滿足、對(duì)股東則符合企業(yè)預(yù)算指標(biāo)）
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
方向的確定：創(chuàng)建未來——通常為長遠(yuǎn)目標(biāo)；進(jìn)行實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需要的經(jīng)營策略改革和創(chuàng)新
協(xié)調(diào)與合作：運(yùn)用自身言行向一起工作的人士宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念，使之建立起方向明確、志同道合的工作小組
動(dòng)員、激勵(lì)：通過滿足員工基本的、但未能實(shí)現(xiàn)的欲望，動(dòng)員激勵(lì)員工去克服各種小集團(tuán)利益、官僚習(xí)氣及資源匱乏形成的難題
創(chuàng)造企業(yè)改革，通常為大幅度改革；形成企業(yè)有效的改革能動(dòng)性（顧客需求的產(chǎn)品更新?lián)Q代，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的新型勞資關(guān)系
新企業(yè)文化遠(yuǎn)景目標(biāo)和經(jīng)營策略形成示意
企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者具體的行為
重新構(gòu)建企業(yè)體制、企業(yè)經(jīng)營方針政策
身體力行，自身表率并大力宣傳迫切需要新型經(jīng)營方式的原因 倡導(dǎo)、支持其他人士的改革建議
撤換特定的人員或更改特定的人事聘用、選拔標(biāo)準(zhǔn)
以上行為方式的改變，導(dǎo)致經(jīng)營中的新型經(jīng)營方式
新經(jīng)營方式產(chǎn)生成就和業(yè)績(jī)
公司企業(yè)文化
領(lǐng)導(dǎo)者的行為：才能和藝術(shù)
第一類行為：正確區(qū)分“基于對(duì)市場(chǎng)基本價(jià)值的創(chuàng)新行為”和“維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況所需具體行為”模式的差異
第二類行為：培養(yǎng)員工的企業(yè)榮譽(yù)感，而禁止管理層任何的驕傲自負(fù)情緒；讓所有的管理人員直接面對(duì)顧客、員工、股東的抱怨，來客觀評(píng)價(jià)企業(yè)的工作，而不要認(rèn)為是羞辱，并形成慣例
任何極端行為都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，這需要管理才能和藝術(shù)
5種要素
經(jīng)營行為規(guī)范逐漸改變，趨近于新遠(yuǎn)景目標(biāo)和新經(jīng)營策略 o企業(yè)共同價(jià)值觀念逐漸改變，趨近于新遠(yuǎn)景目標(biāo)和新經(jīng)營策略
行為就無法得到堅(jiān)持和強(qiáng)化
4許多場(chǎng)合要求領(lǐng)導(dǎo)者成為經(jīng)常見得到并有寬裕時(shí)間的人
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