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企業(yè)文化戰(zhàn)略導(dǎo)向

時間:2020-12-15 14:08:19 企業(yè)文化 我要投稿

企業(yè)文化戰(zhàn)略導(dǎo)向

  戰(zhàn)略問題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經(jīng)濟浪潮的到來,使現(xiàn)代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代,實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析,根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo),提出企業(yè)未來所采取的行動,并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結(jié)果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關(guān)注競爭環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。

  但是,用什么來引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢?

  先有戰(zhàn)略還是先有文化?

  這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜,實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康”,而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇;與此例相反,某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電,而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。現(xiàn)實的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者盡量地回避了這一重大問題。但是,逃避不等于不存在,可以模糊不等于不需要澄清。

  企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系,就好像是人的行為與觀念的關(guān)系,人先有了觀念,對事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識,然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為,而行為又影響了人的觀念。所以,我們認(rèn)為:

  一方面,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元,是企業(yè)文化的一種反映,有什么樣的企業(yè)文化,便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達(dá)成愿景,企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀,有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略,并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。

  另一方面,企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略,企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時,又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證,是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐,用文化打造企業(yè)品牌,用文化樹立企業(yè)信譽,用文化傳播企業(yè)形象,用文化提升企業(yè)競爭力。

  因此,有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進行,一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。

  如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型,不難發(fā)現(xiàn)其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型,以企業(yè)文化為核心(企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀),各層面相輔相成,共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航

  什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略?

  要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系,首先要回答“企業(yè)文化是什么?”這個問題。我們認(rèn)為,企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué),回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么?為什么?怎么做?”,這種問題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考,是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀,這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好,這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。

  并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度,將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài):一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合,企業(yè)員工的價值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧,促進企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸,成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時,企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講,變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化,塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響,究其原因:(1)企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍;(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺,進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量,在此情況下,企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展。

  可見,在以核心價值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后,企業(yè)文化一方面要豐富完善以實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”,亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化;另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力,以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。

  如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略?

  1。構(gòu)筑共同愿景

  戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功,這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始,也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達(dá)成一致,最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。

  愿景告訴人們“我們(企業(yè))將成為什么”,它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)--明確告訴成員什么時間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個明晰的愿景,應(yīng)該是對企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾,使人們可以想見達(dá)成愿景后的收益,它應(yīng)該具備以下特征:能夠讓人們激情澎湃,鼓勵成員,調(diào)動他們的積極性,讓人們覺得有點高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。50年代初,當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時,它宣稱的愿景是“成為最知名的.企業(yè),改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關(guān)利益者之間進行溝通,達(dá)成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景,戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失,各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的,給員工一個足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景,讓員工和利益相關(guān)者提供幫助,甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望,這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán),也是現(xiàn)在的熱門學(xué)科—五項修煉和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。

  2。塑造核心價值觀

  價值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問題:“什么事至關(guān)重要?”“什么事很重要?”“我們信奉什么?”“我們該怎樣行動?”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價值取向,是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價值觀,價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法,以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。 企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂(企業(yè)價值觀有四個層次:核心價值觀--長遠(yuǎn)的、有差異的;目標(biāo)價值觀--要有但目前沒有的;基本價值觀--最低標(biāo)準(zhǔn),公司間無差異;附屬價值觀--自然形成的),也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此,建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化,要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上,在企業(yè)內(nèi)部確立人的價值高于資產(chǎn)的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經(jīng)濟價值的價值觀。

  戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素,環(huán)境評估、領(lǐng)導(dǎo)變動、戰(zhàn)略與經(jīng)營變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào),這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關(guān),因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力,因此,促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念,對既有的價值觀進行創(chuàng)新,使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架,是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎(chǔ)。

  塑造核心價值觀不可能在短期內(nèi)奏效,需要一個相對漫長的過程。

  一個與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善,為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導(dǎo)向、智力支持、精神動力、輿論引導(dǎo)和文化支撐,對公司的未來產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

  3。踐行企業(yè)文化

  經(jīng)過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成,一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了,而這僅僅是開始,企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段,讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關(guān)注。

 、兕I(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行

  價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見,也無法在短期內(nèi)見效,要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀,領(lǐng)導(dǎo)團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上,這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教,而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上,領(lǐng)導(dǎo)團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號,但實質(zhì)是“行為”,從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成,而且,企業(yè)文化是多數(shù)人形成的,不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是,有非常敏銳的洞察力,關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境,透過口號和行為引導(dǎo),形成共識,讓大家行為一致,形成優(yōu)勢文化,形成強勢力量。

 、谧寖r值觀體現(xiàn)在工作績效上

  任何精神層面的東西,如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上,是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀,必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的,無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上,必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效,從而使他們對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系從而愿意去堅持這種價值觀。

  ③清除變革途中的障礙

  無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革,戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風(fēng)險,盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估,但由于企業(yè)文化的存在,不同個體對戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險意識不同,對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同,甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面:股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行,這些都可能是企業(yè)的既得利益者,他們抵制變革的原因很多,戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從,文化慣性使他們懷疑變革的真實性,既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心,讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向,是這場變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng),是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法,讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊,獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工,是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的,解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員,本身就是一種價值觀取向的標(biāo)桿,形成主流文化,堅決清除變革途中的障礙,是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

  可以說,企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時,及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化,是變革能否最終獲勝的根本因素,否則,企業(yè)文化便會成為問題之源。。

  總之,先有雞(文化)也好,先有蛋(戰(zhàn)略)也好,成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力,進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

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