物業(yè)企業(yè)文化是什么?
導(dǎo)語：企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營管理方式，其體系構(gòu)成具有豐富的內(nèi)容和表現(xiàn)形式，有其獨特的功能與價值。以下是小編整理的物業(yè)企業(yè)文化是什么?，希望能夠幫助到大家！
篇一：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中形成的一系列核心價值觀以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。運用企業(yè)文化的激勵方式，能夠有效調(diào)動員工積極性，使全體員工朝著組織既定的方向前行。倉儲公司員工很多年輕人不知道自己的需求是什么，對自己的職業(yè)生涯也沒有什么規(guī)劃，在混沌中度過每一天，這就是文化激勵沒有起到應(yīng)有的效果。因此，我們必須通過有效的激勵去調(diào)用員工的積極性，調(diào)動員工的積極性有哪些原則和辦法？
搭建企業(yè)文化激勵體系的三項原則
一、企業(yè)文化激勵體系構(gòu)建應(yīng)遵從人性化原則
在知識經(jīng)濟時代，人力資源是企業(yè)核心競爭力形成的決定性因素，綜觀東西方國家人力資源管理的先進經(jīng)驗，無不是以“人”為企業(yè)之本。了解員工的需要，通過注意選擇多樣化的文化激勵內(nèi)容，實施立體精神激勵法、溝通座談、彈性工作等多種精神激勵形式，使其內(nèi)容和形式真正能滿足多樣化的員工需要，使激勵方式更為人性化，達到激勵員工的效果。
二、企業(yè)文化激勵體系構(gòu)建應(yīng)遵從靈活性、差異性原則【員工企業(yè)文化是什么】
人的需求因人因事因時而不同，只有靈活、有差異的精神激勵形式才能影響人們，產(chǎn)生激勵的力量。采用多種多樣的精神激勵形式，對員工進行激勵，能夠收到比較理想的激勵效果，立體精神激勵法可在員工不同職業(yè)生涯階段靈活使用，有利于開拓和發(fā)揮員工各種潛能�！締T工企業(yè)文化是什么】
三、企業(yè)文化激勵體系構(gòu)建點面相結(jié)合的原則
文化激勵就其作用范圍的大小，可以分為點激勵和面激勵，前者是指對少數(shù)人的直接激勵，后者是指對大多數(shù)人的直接激勵。一般來說，點激勵對少數(shù)特殊人才會產(chǎn)生良好的激勵效果，但點激勵的手段不宜濫用，因為如果經(jīng)常受激勵的總是少數(shù)人人，就會挫傷大部分員工的積極性，致使激勵效果大大降低。而且越是前層（底層）的精神激勵使用的越多、越頻繁，而越到后幾個層次使用的頻率就越少，實現(xiàn)了點面結(jié)合，激勵作用比較突出。
運用激勵機制建立企業(yè)文化參與激勵，促進認(rèn)同。激勵機制能獲得員工的廣泛參與和認(rèn)同，同時能提升員工的成就感和歸屬感。制度激勵，文化互動。我們在公司里提倡一種理念時，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。企業(yè)內(nèi)部實踐企業(yè)文化的優(yōu)秀人物最具有號召力，也最直觀形象，可以說是文化落地的“生力軍”。企業(yè)中實際發(fā)生的故事親切、可感、最具有傳播效果。精神激勵，聲譽引導(dǎo)。在企業(yè)內(nèi)部開展各種優(yōu)秀評選活動，比如優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊、企業(yè)文化建設(shè)積極分子等，除給予一定的物質(zhì)獎勵外，重點通過板報、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實踐企業(yè)文化。 反向激勵，批評后進。建設(shè)企業(yè)文化，既要對符合企業(yè)文化的行為進行鼓勵表揚，又要對不符合企業(yè)文化的行為也要進行批評懲罰，彰顯態(tài)度，以弱化不良行為的動機。 生涯激勵，愿景規(guī)劃。在企業(yè)文化建設(shè)中，要把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理
念與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，形成共同愿景，制定切實可行的員工個人發(fā)展規(guī)劃，激勵員工在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)過程中發(fā)揮更大的作用，同時要教育、促進員工認(rèn)同企業(yè)文化。只有能為企業(yè)文化作出貢獻的員工，才能在企業(yè)里獲得快速的個人職業(yè)生涯發(fā)展。興趣激勵，寓教于樂。通過系列性的、周期性的、專題性的文體活動、文化事件來讓文化落地過程有聲有色、深入人心。企業(yè)的各種團體拓展、集體旅游、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽、野外生存都是不錯的選擇。環(huán)境激勵，潛移默化。良好的工作環(huán)境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進而提高員工對企業(yè)的認(rèn)同。整潔、美觀、舒適的工作環(huán)境和良性競爭、晉升通暢的環(huán)境能夠極大地?zé)òl(fā)員工更好地為企業(yè)可用之才。
員工企業(yè)文化是什么 第四篇_如何讓企業(yè)文化真正成為員工文化
如何快速讓老板文化真正成為員工文化
公司的企業(yè)文化，很多時候只是一種老板文化，特別是開始之初。很多時候，企業(yè)文化，是因為老板認(rèn)同，然后才會推廣到整個公司，形成公司文化。企業(yè)文化，只有變成員工真正內(nèi)心認(rèn)同認(rèn)可的文化，才能真正地稱之為企業(yè)文化，廣大的員工才會真的去實踐去執(zhí)行。那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內(nèi)心真正認(rèn)可的文化？
一般來說，企業(yè)文化建設(shè)大致分為三個時期：導(dǎo)入期，主要工作是進行企業(yè)文化的宣貫，使得員工了解并認(rèn)識企業(yè)文化；深化期，主要工作是在繼續(xù)加強宣貫的同時，在各個方面發(fā)力，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導(dǎo)；提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺踐行的價值觀，并且在長時期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進行必要的調(diào)整。
從心理學(xué)角度看，態(tài)度的改變需要經(jīng)歷三個階段。凱爾曼提出了態(tài)度形成的三階段理論，即依從—認(rèn)同—內(nèi)化。其實這個理論同樣適用于企業(yè)文化的建設(shè)。員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化也需要經(jīng)歷三個心理歷程：依從、認(rèn)同、內(nèi)化。企業(yè)需根據(jù)員工的心理特點，有針對性地進行文化建設(shè)工作。
第一個階段：導(dǎo)入期如何讓員工依從？
依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應(yīng)。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現(xiàn)出與文化相一致的行為，內(nèi)心卻并不一定完全接受，其行為反應(yīng)只是一種權(quán)宜之策。通常來說，在企業(yè)文化初建時期，也就是導(dǎo)入期，員工更多地處于依從階段；或者對新入職的員工來說，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進行管理。 推薦案例：將日�；顒又贫然�
b公司是利潤可觀的國有企業(yè)，員工工作技術(shù)含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩(wěn)定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛學(xué)習(xí)、不思進取、索取太多、抱怨過多等。
新來的領(lǐng)導(dǎo)是個文化人，博覽群書、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設(shè)。在看到員工這種自我滿足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規(guī)定：開展讀書活動。
他親自為員工推薦好書，并要求員工寫讀后感，還要進行相關(guān)考試。開始的時候，很多員工都不理解，但迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力，沒有辦法，只能遵照規(guī)定行事。于是，全體干部職工堅持學(xué)習(xí)，每個月寫心得體會，公司還將員工的讀后感進行評比。
該活動推行一段時間之后，收效頗好。員工開闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強，有了主人翁的意識；并且，學(xué)習(xí)的意愿也大大提高，變“被動學(xué)習(xí)”為“主動學(xué)習(xí)”，變“領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定學(xué)”到“自己要求學(xué)”；很多員工還接受了在職學(xué)歷教育。
有員工在讀書筆記中寫到：“讀書活動讓我明白，一個敬業(yè)者首先得點燃工作熱情……接著要踏實做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”
如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的要求，沒有相關(guān)的考核，學(xué)習(xí)――這件個人化的事情，不會成為b公司全體員工共同的事情，也不會激發(fā)員工強烈的求知欲。
第二個階段：深化期如何讓員工認(rèn)同？
認(rèn)同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀點或做出某種行為反應(yīng)。認(rèn)同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權(quán)宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化，也就是說，員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，主要依賴于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。
推薦案例：“刺頭”營銷團隊
w公司機關(guān)作風(fēng)比較嚴(yán)重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門之外，各個部門之間幾乎很少來往。雖然w公司的企業(yè)文化建設(shè)一直都強調(diào)團隊精神，但公司內(nèi)部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個基層的小團隊建設(shè)頗有成效，例如基層的營銷部，被公認(rèn)為是最團結(jié)的團隊。
該部門組建之初條件非常艱苦，硬件設(shè)施落后，軟件服務(wù)跟不上。員工都是從其他各部門調(diào)來的“刺頭”，是一些很有個性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個部門時感覺很頭疼，臨危受命的他決定先從部門內(nèi)部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當(dāng)員工取得一個小小的進步時，他就會抓住機會，及時給予表揚，激發(fā)員工更大的工作熱情；當(dāng)員工犯錯誤時， 他并不是嚴(yán)厲訓(xùn)斥，定罪罰責(zé)，而是與員工共同討論改進的辦法。他還非常關(guān)心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開言路，在他面前，員工說話無需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領(lǐng)下，部門內(nèi)部事務(wù)民主，員工之間互幫互助。有一次，一個年輕的員工在客戶面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個客戶。
正是當(dāng)初這樣一個別人眼中的“刺頭”團隊，考核時不僅超額完成了公司下達的營銷任務(wù)，并且以其團結(jié)合作的精神榮升為公認(rèn)的和諧團結(jié)的集體。
該部門一位員工說，雖然基層的條件不如機關(guān)，但他非常樂意呆在這個部門，他不圖別的，就圖在這里能夠想說啥就說啥，圖這里的人際關(guān)系。
營銷部的員工基于對部門的認(rèn)可和歸屬，而表現(xiàn)出互相團結(jié)、相互協(xié)作的精神。他們的行動是w公司所倡導(dǎo)的團隊精神的最好的體現(xiàn)。
第三個階段：提升期如何讓員工內(nèi)化？
內(nèi)化指由于獲得新的認(rèn)知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現(xiàn)出相應(yīng)的行為反應(yīng)。內(nèi)化階段的員工對企業(yè)文化的認(rèn)識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導(dǎo)的價值觀等同于自己的價值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的.關(guān)系，而是自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。
內(nèi)化管理的要點是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長期而復(fù)雜的工程，不是單純宣貫?zāi)芙鉀Q的問題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領(lǐng)導(dǎo)們帶頭表率、震憾人心，模范們樹立典型、值得學(xué)習(xí)，全體員工積極參與、自發(fā)實踐。該階段企業(yè)文化建設(shè)要點：
推薦案例：以身作則的領(lǐng)導(dǎo)
y公司提倡廉潔自律。一把手曾經(jīng)在全員大會上發(fā)言，要求員工一定要自律，要廉潔，并且向全體員工承諾從自己做起。
作為一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領(lǐng)導(dǎo)：“y公司的一把手確實不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買東西給他，他一樣都沒收，全給退回來了，還說這是公事公辦。確實是位廉正的領(lǐng)導(dǎo)。”說話的人并不知道旁邊就坐著y公司的員工。這位員工在外面聽到別人如此稱贊自己的領(lǐng)導(dǎo)，自豪和敬佩之情油然而生。
還有一次，領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家一起植樹，有一方區(qū)域地質(zhì)較硬，非常難挖，去那里挖坑的人很少。一把手見了，親自在那邊挖起來。旁邊的一位員工見了過意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這里太難挖了�！币话咽謪s說：“在哪里挖都是一樣的�！�
在y公司，還有很多這樣的事情感動著公司的員工，震憾著員工的心靈。領(lǐng)導(dǎo)的表率作用是無窮的，訪談中，員工紛紛表示，最近幾年公司內(nèi)部發(fā)生了很大的變化，尤其是員工的精神面貌，員工節(jié)儉樸素，扶貧幫困，捐資助學(xué)，贏得了社會的一致好評。
篇二：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化，大道無形，看不見也摸不著，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設(shè)重點在那里，也不知道如何才能夠通過企業(yè)文化的建設(shè)從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設(shè)最終變成口號式的結(jié)果。
企業(yè)文化離開了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調(diào)研網(wǎng)曾經(jīng)做過一項歷時3年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查，結(jié)果表明大部分員工離職和錢的關(guān)系并沒有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺企業(yè)沒有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導(dǎo)的不和，其中包括管理者說話技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒人表揚，沒人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個員工的日常生活和工作的時間比例來看，在工作場所的時間占了一天時間的1/3的，如果加班或者其它原因的話，占的比例更大了，可以說每天在工作場所和同事相處以及進行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動所化的時間往往比和家人相處的時間還長。因此，在一個好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個員工所希望的。企業(yè)文化對于一個員工來說，如果既沒有吸引力，也沒有向心力，其結(jié)果是可想而知的，必然造成員工“身在操營，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開心，企業(yè)也沒有發(fā)揮到每個員工的積極能動性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場上十分流行的一本暢銷書《魚》所說那樣，每個人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個新穎而且有責(zé)任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂、專注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng)造力”。雖然現(xiàn)實中并不是每種企業(yè)文化都認(rèn)同和提供這樣的一個工作場所給員工，但每個員工都希望尋找一個屬于自己的樂土。
中消研一項歷時3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明：員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。 筆者不由陷入深深思索，結(jié)合自己在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果非常具有普遍性和典型性，所反映出來的問題，其解決方法也絕不是簡單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓(xùn)就解決得了的。這實際上一個員工關(guān)系管理問題，從某種意義上講是一個企業(yè)文化建設(shè)的問題，筆者就結(jié)合自己的實際工作體會，從企業(yè)文化建設(shè)角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。
一、員工關(guān)系管理的幾個方面和員工關(guān)系管理的最終目的
員工進入企業(yè)、成為組織的成員后，就進入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說，企業(yè)人力資源管理從三個方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個方面就是工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵。工作設(shè)計是指根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)特點，確定每個工作職位工作內(nèi)容和所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔(dān)這些工作對員工的要求。工作設(shè)計明確了員工應(yīng)該做什么和如何做才能達到要求。員工異動，是指員工從進入企業(yè)到離開企業(yè)的整個過程。這個過程實際上是員工為實現(xiàn)本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的整個人力資源配置過程，以及滿足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進行的績效評估、能力轉(zhuǎn)化和提升過程。員工激勵，指的是如何通過內(nèi)外部激勵手段，不斷促進企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和員工個人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內(nèi)外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿足員工心理需求的措施。
從影響員工關(guān)系管理的三個方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿意，而應(yīng)該是使每一位“權(quán)力人”滿意的結(jié)論�！皺�(quán)力人”應(yīng)該包括顧客、員工、出資人、社會與環(huán)境，甚至包括供應(yīng)商和競爭對手在內(nèi)。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權(quán)力人”權(quán)力的尊重�；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個權(quán)力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。 我時常聽到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理者認(rèn)真研究他們?nèi)绾螌崿F(xiàn)對員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時常聽到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎⻊?wù)觀念，先讓別人滿意而做先行者和倡導(dǎo)者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當(dāng)聽到消極的、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌取姆e極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問題或許尖銳了一點，但這樣的反思會幫助我們梳理和更進一步認(rèn)清員工關(guān)系管理的目的，換句話說，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個管理者必須首先明確和【員工企業(yè)文化是什么】
弄清楚的問題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當(dāng)?shù)姆椒ㄈッ鎸徒鉀Q員工關(guān)系管理中的種種問題。
二、員工成長溝通管理是企業(yè)管理者進行員工關(guān)系管理的重點
從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內(nèi)容涉及了企業(yè)整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的構(gòu)建。從企業(yè)愿景和價值觀體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容。
從狹義的概念上看，即從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設(shè)、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓(xùn)等內(nèi)容。
不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設(shè)計、人力資源的流動和員工激勵三個方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內(nèi)容角度，我們都會發(fā)現(xiàn)，溝通渠道建設(shè)特別是涉及員工異動的員工成長管理，我們姑且稱之為“員工成長溝通管理”是管理者進行員工關(guān)系管理的重點。
�。ㄒ唬﹩T工成長溝通管理的內(nèi)容與目的：
員工成長溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓(xùn)溝通、試用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通、工作異動溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個方面，從而構(gòu)成一個完整的員工成長溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。
�。ǘ﹩T工成長溝通管理的具體內(nèi)容與類別淺析：
1、入司前溝通：
�。�1）溝通目的：重點對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進行客觀如實
介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會吸引人、以專業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。
�。�2）溝通時機：招聘選拔面試時進行。招聘主管負(fù)責(zé)對企業(yè)擬引進的中高級管理技術(shù)人才進行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進的一般職位負(fù)責(zé)完成“入司前溝通”；對擬引進的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導(dǎo)完成“入司前溝通”。
2、崗前培訓(xùn)溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內(nèi)容進行溝通培訓(xùn)，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認(rèn)同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范、知曉自己本職工作的崗位職責(zé)和工作考核標(biāo)準(zhǔn)、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開展工作，盡快融入企業(yè)，度過“磨合適應(yīng)期”。
3、試用期間溝通：
（1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過“磨合適應(yīng)期”，盡量給新員工創(chuàng)造一個合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應(yīng)該是經(jīng)過了企業(yè)努力屬于員工自身的責(zé)任。
�。�2）溝通責(zé)任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負(fù)責(zé)對科室管理人員進行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導(dǎo)原則上由其所屬上級負(fù)責(zé)。
�。�3）溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個月：至少面談2次（第一周結(jié)束時和第一個月結(jié)束時）；
新員工試用第二、三個月（入司后第二、三個月）：每月至少面談1次，電話溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進行。
（4）溝通形式：面談、電話等方式外，人力資源部還應(yīng)不定期組織新員工座談會進行溝通，可與新員工崗前集中培訓(xùn)結(jié)合進行。
4、轉(zhuǎn)正溝通：
�。�1）溝通目的：根據(jù)新員工試用期的表現(xiàn)，作出是否轉(zhuǎn)正的建議意見。建議同意轉(zhuǎn)正的，應(yīng)指出工作中存在的不足、今后的改進建議和希望；系不同意轉(zhuǎn)正辭退或延長試用期的，應(yīng)中肯的分析原因和提出今后改進建議。
�。�2）溝通時機：
a、新員工所屬直接上級：進行新員工轉(zhuǎn)正評價時，并形成部室意見。
b、人力資源部：在審核科室員工轉(zhuǎn)正時，并形成職能部門意見。
5、工作異動溝通：
�。�1）溝通目的：使員工明確工作異動的原因和目的、新崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任、挑戰(zhàn)及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。
�。�2）溝通時機：
a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。
b、異動員工原部門直接上級：在接到人力資源部的員工異動決定通知后立即進行。
c、異動員工新到部門直接上級：在異動員工報到上崗之日，相當(dāng)于新員工的入職引導(dǎo)和崗前培訓(xùn)溝通。
6、定期考核溝通：
企業(yè)可以結(jié)合員工績效管理進行。
篇三：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化對員工的影響
隨著經(jīng)濟的發(fā)展．企業(yè)面臨著日益激烈的競爭。在21世紀(jì)．企業(yè)應(yīng)以一種什么樣的管理來提升自身的競爭力呢？眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們。他們的成功得力于企業(yè)文化。先進的企業(yè)之所能夠戰(zhàn)勝落后的企業(yè)，就是因為先進企業(yè)的文化比落后的企業(yè)的文化更能適應(yīng)競爭的要求、更具有生命力的緣故。
何謂企業(yè)文化？
企業(yè)文化是一種濟組織從事社會活動之中形成的組織文化。它所含的價值觀念、行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可。一般來說，企業(yè)文化有廣義和狹義之分 ．廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。狹義的企業(yè)文化指以企業(yè)核心價值觀念引領(lǐng)的企業(yè)意識形態(tài)，我們講的主要是狹義的企業(yè)文化。它是全體員工衷心認(rèn)同和共有的企業(yè)核心價值觀念．它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習(xí)以為常的東西．是一種不需要思考就能夠表現(xiàn)出來的東西 ．是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應(yīng)該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優(yōu)秀的企業(yè)．必須創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感．一個能
夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，這樣才能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷提高、積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。
一 個企業(yè)經(jīng)營者用什么方法從事經(jīng)營管理活動、開展市場競爭．是企業(yè)經(jīng)營中重要的戰(zhàn)略思想。也可稱其為經(jīng)營之道。確立了正確的戰(zhàn)略思想后，更重要的是，要讓全體員工認(rèn)同、理解、熱愛、實踐企業(yè)的經(jīng)營之道．為實現(xiàn)共同目標(biāo)而奮斗。也就是要如何增強廣大職工對企業(yè)精神、制度、經(jīng)營戰(zhàn)略和 目標(biāo)的認(rèn)知與認(rèn)同。企業(yè)文化對廣大員工的行為既有強制性的指導(dǎo)作用．又有潛移默化的引導(dǎo)作用。要把員工的理念、價值觀調(diào)整到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營思路與經(jīng)營方針上來，關(guān)鍵在于員工能否把確立的企業(yè)精神以及多年來形成的好的傳統(tǒng)、好的作風(fēng)融入到實踐中去。
建設(shè)企業(yè)文化．根本的目的是要在企業(yè)內(nèi)部營造出符合企業(yè)特點、有利于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的氛圍和習(xí)慣，也是提高職工隊伍素質(zhì)。實施 “以人為本”的民主管理的過程。在這個過程中．要求職工群眾為了實現(xiàn)文化養(yǎng)成良好習(xí)慣。每個員工的言行習(xí)慣，都是企業(yè)風(fēng)氣的反映。建設(shè)企業(yè)文化，要立足于促進廣大員工愛崗敬業(yè)、盡職盡責(zé)，牢固樹立良好的職業(yè)觀念、職業(yè)紀(jì)律和職業(yè)道德，推進職工隊伍的作風(fēng)建設(shè)。促使員工個人的理想 、追求同企業(yè)發(fā)展的要求統(tǒng)一起來。
建立良好的企業(yè)文化有利于全面提高員工隊伍素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)系統(tǒng)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展。加強企業(yè)文化建設(shè)已是一個刻不容緩的問題，無論是對企業(yè)發(fā)展還是員工個人 ．企業(yè)文化都是一個涉及企業(yè)生存與發(fā)展的問題。
以下通過一個列子說明企業(yè)文化對員工的影響：
企業(yè)文化中的獎勵和授權(quán)一向都是敏感的問題，據(jù)調(diào)查，企業(yè)文化中的獎勵公平性、授權(quán)導(dǎo)向與尊重員工是影響員工工作滿意度的主要因素，為什么會這樣呢？原因有三：
（1）長久以來我們所處的社會文化氛圍決定了公平對我們的重要影響。早在春秋戰(zhàn)國時期的諸子百家，就開始對社會公平和正義問題進行訴求�！安换脊讯疾痪钡难哉撋钌钣绊懼覈嗣竦乃枷� ，在行為上就表現(xiàn)為對公平均等的強烈要求。公平是一種心理現(xiàn)象，是一種主觀感受 ，公平的企業(yè)使員工相信付出多少就會有多少 回報，能讓員工心無雜念地投入工作，當(dāng)企業(yè)提倡公平時，會對員工各種行為產(chǎn)生正面的積極反饋，讓員工了解到 自己的付出會得到公正的對待，從而達到心理的滿足。
�。�2）隨著改革開放 以及經(jīng)濟全球化 的加速 ，國內(nèi)國際環(huán)境的復(fù)雜多變，在實際工作中，員工 需要隨時對變化的市場環(huán)境做出應(yīng)對的決策，因此授權(quán)導(dǎo)向的作用會更加重要 ，如果在工作 中過分強調(diào)集權(quán)，會導(dǎo)致企業(yè)的僵化，缺少活力，加強企業(yè)文化的授權(quán)導(dǎo)向，能夠讓員工在工作中感受到個人的 自我實現(xiàn)需求的滿足，而在工作中分權(quán)，讓員工能夠更好地掌控 自己的工 作，以增加員工對工作的滿意感。
�。�3）根據(jù)馬洛斯的需求理論模型，員工同時存在物質(zhì)需求和精神需求 ，隨著人們生活水 平的提高，精神需求的滿足相比物質(zhì)需求越來 越重要。如果企業(yè)文化是尊重員工導(dǎo)向的，員工 在企業(yè) 中將會感受到 自身的價值和能力 的肯定，這種心理上的滿足進而會對工作總體滿意度產(chǎn)生積極的影響。
對此有研究表明：管理者處于組織的高層，具有一定的工作 自主性，其工作的內(nèi)容與范圍要大于普通員工，上級已給予了一定授權(quán) ，而普通員工工作大多比較固定 ，能發(fā)揮其 自主能動的內(nèi)容少，授權(quán)范圍小，因此，普通員工更加傾 向于期望得到授權(quán)。而對于管理人員，對授權(quán)的價值感受反而不及普通員工強烈。獎勵的公平性對管理者和員工的工作滿意度均有顯著的影響。對此怎樣做才能對員工產(chǎn)生積極影響呢？提出三點建議：
1，合理公平地評價員工的工作績效能提升員工的滿意度，員工感到公平的回報時，會心情舒暢，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)有不平等現(xiàn)象時，會產(chǎn)生怨氣，影響工作，所 以科學(xué)地評價員工 的工作績效，使員工的付出與收獲相匹配至關(guān)重要。公平是一種主觀評價，所以企業(yè)可以制造一種公平合理的氣氛，如采用保密工資的辦法。
2，尊重 員工，在工作中對員工授權(quán)，能提高員工的滿意度，當(dāng)員工感到 自己能對工作控制與支配時，會在工作中追求獲得成功的快樂，將工作的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一在員工個人身上，可以提高其對工作的積極性 。
3，對不同職級的員工，宜采取不同的措施，不同職級的員工滿意度受到文化的影響也不同，所以當(dāng)要提升員工滿意度時，需要有針對性地采取措施 。
21世紀(jì)是文化制勝的時代。企業(yè)管理已進入文化管理階段。沒有文化的企業(yè)，是注定不能把握 自己命運的：沒有個性的企業(yè)文化．是會被淹沒、被淡忘的企業(yè)文化；沒有經(jīng)營者推動的文化，是缺乏持久內(nèi)在動力的企業(yè)文化；沒有社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一的企業(yè)文化。是難有所建樹的企業(yè)文化：不能滿足員工的精神需求和促進人的全面發(fā)展的企業(yè)文化，是不成功的企業(yè)文化。企業(yè)文化像空氣，你看不見它，但你離不開它。
篇四：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化是什么？大華潤的企業(yè)文化又是什么？我相信對這個問題很多人都很難說全面。最新一期《創(chuàng)業(yè)論語》的扉頁文章中“坦言對此感到很模糊，缺乏對一種有感召力的主流文化的認(rèn)同，只能遷就原有企業(yè)既定文化的氛圍和各個經(jīng)理人經(jīng)營作風(fēng)下的所謂老板文化�！�
文化這個東西本身就是很虛無縹緲、說不清道不明的東西。尤其在重組并購中的華潤，一時很難將華潤的企業(yè)文化、企業(yè)理念深入到華潤的各間控股公司中去�，F(xiàn)在的華潤應(yīng)該說是多樣化的企業(yè)文化，我們也在國內(nèi)各種媒介上看到過一些關(guān)注華潤、華創(chuàng)、萬科企業(yè)文化的說法，稱華潤是“老板文化”、華創(chuàng)是“段子文化”或“調(diào)侃文化”，而萬科是“登山文化”。雖是調(diào)侃，也正說明了大華潤文化的影響力還是遠遠不夠的，對外的推廣也不夠清晰。一個國家有一個國家的文化，一個民族有一個民族的文化，雖不乏多樣性，但一閉上眼睛，我們都能想象出一個國家、民族的主流文化是什么。我們在全國各地收購了許多廠（公司），也控股了許多家大型企業(yè)，華潤的規(guī)模越來越大。許多公司是我們直接管理，也有許多間公司仍是以前的領(lǐng)導(dǎo)班子。在這種不同的基礎(chǔ)上是樹立一種共同的文化觀、價值觀，還是推廣一種百花齊放的價值觀、文化觀，不能不值得我們在并購擴張中思考。孫子曾經(jīng)說過“攻心為上，攻城為下”，我們收購企業(yè)，不僅僅是控股，不僅僅是把收購企業(yè)變成華潤集團的一個利潤中心，應(yīng)該從文化上推廣華潤的價值觀、華潤的經(jīng)營管理理念。
最近看到一篇關(guān)于清華紫光總裁張本正的企業(yè)文化一席談，感受頗深：“企業(yè)文化就是經(jīng)營者要辦成一個什么樣的公司的宣言。對外是公司的一面旗幟，對內(nèi)是一種向心力。我認(rèn)為，一個企業(yè)真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化�！逼髽I(yè)文化作為上層建筑對企業(yè)管理起著積極的作用，有人說企業(yè)的發(fā)展5年靠的是機遇，10 年靠的是領(lǐng)導(dǎo)，15年靠的是機構(gòu)，20~30年靠的就是企業(yè)文化。小公司靠領(lǐng)導(dǎo)管理，大集團靠文化發(fā)展，這種意義上的文化已經(jīng)不是傳統(tǒng)的文化概念，而是一種更高境界的精神管理。對大集團而言，企業(yè)文化并不直接解決企業(yè)賺不賺錢的問題，而是是否持續(xù)長遠發(fā)展的問題。哈佛大學(xué)、斯旦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院和一批經(jīng)營管理咨詢公司等研究機構(gòu)都對此進行了專項研究，特別是針對經(jīng)營業(yè)績持續(xù)增長的日本公司和面臨激烈競爭的美國公司，以及一些困難重重的公司，分成三種類型進行分析比較。研究得出的結(jié)論認(rèn)為：企業(yè)文化對企業(yè)員工和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大的作用，特別是當(dāng)市場競爭激烈的時候更是如此，這種文化的影響甚至大于企業(yè)管理研究和經(jīng)營策略研究的文獻中經(jīng)常出現(xiàn)的那些作用因素——經(jīng)營策略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理體制、企業(yè)財務(wù)分析手段以及企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。美國、日本企業(yè)界的最優(yōu)秀的總經(jīng)理們總是不惜耗費大量的時間和精力營造、維護自己的優(yōu)秀企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化又可以促成優(yōu)秀企業(yè)的形成和發(fā)展。
在建設(shè)集團企業(yè)文化的過程中，企業(yè)形象是企業(yè)文化最重要的一環(huán)，企業(yè)的VI設(shè)計又是企業(yè)文化建設(shè)的最直觀體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)形象的靈魂和支柱，企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，企業(yè)形象必須受企業(yè)文化為指導(dǎo)，可以說有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。企業(yè)形象是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)文化的展示和表現(xiàn)，是企業(yè)文化在社會或市場上的認(rèn)知和評價。但我們也看到華潤在新收購的公司中，采用的華潤的標(biāo)志、名稱不規(guī)范，任意將華潤的標(biāo)志、名稱注冊成商標(biāo)等等，這也勢必會影響到大華潤企業(yè)文化整體建設(shè)。
“誠信、敬業(yè)、務(wù)實、創(chuàng)新”是華潤的企業(yè)精神，也是華潤文化的最重要的組成部分。華潤倡導(dǎo)的是以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，現(xiàn)在決策層把“員工價值最大化”放在企業(yè)莊嚴(yán)的使命中，也充分說明了華潤企業(yè)文化中以人為本的思想。我們應(yīng)該重視華潤文化的建設(shè)，尤其是大華潤主流文化的建設(shè)，真正的把它作為一種戰(zhàn)略通盤考慮，來配合集團的重組、并購，盡快實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管理。
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