喬布斯打造的蘋果企業(yè)文化

　　導語：關(guān)于喬布斯打造的蘋果企業(yè)文化，有興趣的可以閱讀和了解。下面是小編整理的喬布斯打造的蘋果企業(yè)文化，歡迎各位閱讀和借鑒。

　　蘋果企業(yè)文化

　　喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15種產(chǎn)品縮減到4種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導地位的臨近市場擴張。

　　1、喬布斯秘密武器

　　蘋果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力

　　拯救蘋果

　　1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續(xù)5 個季度虧損，時任蘋果公司CEO的吉爾阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的史蒂夫喬布斯（Steve Jobs）走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來： “是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”

　　作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。

　　1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元， 市場價值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團約7% 的股份，從而成為該集團最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。

　　2、偏執(zhí)創(chuàng)新

　　所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。

　　第一、重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導地位的臨近市場擴張。

　　第二、發(fā)揚蘋果的特色。

　　第三、開拓銷售渠道，

　　第四、調(diào)整結(jié)盟力量。

　　總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。

　　第五、隨著個人電腦業(yè)務(wù)的嚴峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。

　　在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達5億首。在美國所有的合法音樂下載服務(wù)當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

　　盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》�？�前的告別辭所寫：Stay Hungry. Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

　　第六、每當有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

　　“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點�！眴滩妓跪湴恋卣f。

　　3、文化

　　與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導的是沒有“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成。“質(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G. Wozniak為制造第一臺蘋果機而顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

　　喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

　　而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻于眾多別的CEO認為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔了很多責任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

　　前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”

　　在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素�！笆裁粗袑印⒉块T、領(lǐng)導，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨一無二的地方�！边@是Pixar員工的描述。

　　4、機遇挑戰(zhàn)

　　正當喬布斯帶領(lǐng)蘋果的版圖越做越大時，波士頓咨詢公司的James Andrew提出質(zhì)疑：“如果蘋果的產(chǎn)品真的比微軟、或戴爾、或IBM、或惠普的好，那么為什么蘋果這家公司這么小？（想一想，在過去10年，蘋果申請了1300項專利，幾乎是戴爾的1.5倍。）”

　　Andrew認為在蘋果的創(chuàng)新和文化中存在一種偏見，即單純對技術(shù)革新的絕對信奉�！俺蔀橐粋�真正創(chuàng)新的公司不僅是追趕上最新的創(chuàng)意，或者新產(chǎn)品和新服務(wù)，它還包含著要能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金來彌補成本，并回報股東�！�

　　與此同時，Yankee Group咨詢公司兼Battery Ventures風險投資公司的創(chuàng)始人Howard Anderson對蘋果提出另一個質(zhì)疑：“還有一個非常重要的成功創(chuàng)新的要素，即完結(jié)（follow-through）。這也是蘋果所缺乏的�！盇nderson說，“創(chuàng)新不是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵。管理才是。在實踐中，這一點就意味著通過堅固的銷售力、以及與開發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費者服務(wù)的戰(zhàn)略來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過時。很多時候，管理和執(zhí)行更加重要�！�

　　于是，業(yè)界的一些評論家開始提出這樣的疑問：iPod貢獻了蘋果的絕大部分利潤，很難想象，如果沒有iPod，蘋果會陷入怎樣的麻煩？

　　哈佛大學商學院教授、《創(chuàng)新者的兩難困境》一書作者Clayton M. Christensen表示，因iPod而大獲成功的蘋果將像以前一樣再次衰落�！拔覔�心蘋果會因iTunes的封閉性而失掉時機，就像當年它拒絕開放Mac系統(tǒng)一樣，結(jié)果成就了微軟的霸業(yè)。如果它能夠開放iTunes架構(gòu)并兼容所有的MP3播放器，也許還能夠保持目前的領(lǐng)先地位�！�

　　質(zhì)疑歸質(zhì)疑，但擺在人們面前的現(xiàn)實卻是，隨著喬布斯與迪士尼的這次聯(lián)盟，使他終于可以染指媒體內(nèi)容的生產(chǎn)和發(fā)行業(yè)務(wù)，可以逐步實現(xiàn)他在數(shù)碼時代跨領(lǐng)域集成的遠大目標。熟悉喬布斯的人也清楚，他是一個極端追求完美的人，長久以來就想組建自己的媒體帝國。

　　當然這次聯(lián)盟也有諸多風險，喬布斯將在運營蘋果的同時也坐在迪士尼的董事會中，這讓他不得不面臨眾多雷區(qū)和沖突，他也必須證明自己能勝任新角色。如果他能將曾經(jīng)讓蘋果高飛的活力和能量同樣帶給迪士尼，那么喬布斯便能真正成為這個龐大夢幻王國的真實領(lǐng)袖。

　　5、企業(yè)文化

　　專注設(shè)計

　　首 先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋果才是真正地在做設(shè)計—— 了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現(xiàn)這些目標。雖然實現(xiàn)起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋果的成功嗎？如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

　　信任喬布斯

　　蘋果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費者。這也就是說，它對員工的期望也是它對消費者的期望。其中，最重要的一點期望就是——相信喬布斯。在過去的十年中，喬布斯一直是蘋果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋果走出老化的商業(yè)模式并進行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場推出了許多更好的產(chǎn)品。不過，“相信喬布斯” 有時也會太過頭。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對蘋果、對員工和對消費者來說都是有益無害的。

　　從頭開始

　　當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產(chǎn)品的設(shè)計、新產(chǎn)品的設(shè)計理念還是公司獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

　　堅信蘋果

　　不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋果公司非常自負。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋果是世界上最強的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號召力。

　　聆聽批評

　　由于自負的本性，蘋果用心聆聽人們對自己的產(chǎn)品的批評。但在真正的蘋果時尚里，該公司會選擇更加惡毒的行為來回應(yīng)這些批評，這一點是行業(yè)里其它所有公司都不能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線門這樣的事件時還能滿不在乎，依舊我行我素的呢？蘋果不喜歡聽到別人指責自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅定的站在一起。

　　永不服輸

　　蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評得體無完膚，該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。沒有哪個領(lǐng)域能比計算市場把這一點展現(xiàn)得更加淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議（和風險）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創(chuàng)造的利潤可以打 破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

　　關(guān)注細節(jié)

　　如果說蘋果懂得哪一條經(jīng)營之道，那就是關(guān)注細節(jié)意味著長遠回報。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，可能賣得很好，但在使用了一段時間之后，大多數(shù) 消費者就會發(fā)現(xiàn)Android與蘋果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點。這點差距并不會讓消費者覺得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實上，可以說 Android和ios一樣好用，但這點小小的差距確實會讓一些消費者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點。在大多數(shù)情況下，蘋果卻多努力了一點點。但就是這一點點的努力使得蘋果成為了最大的贏家。與此同時，這也是蘋果對自己員工的期望。

　　不可替代

　　如果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋果內(nèi)部是如何運作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒有人會愿意看到他滿心悔恨的離開。不過，這一點也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認為自己才是蘋果成 功的關(guān)鍵。蘋果的愛好者和某些員工可能會同意這種說法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋果公司里還有誰可以讓iPhone團隊像佩珀馬斯特領(lǐng)導時那樣有效地工作呢？這一點的確值得每一個人去思考。但或許并這不重要。蘋果公司再次證明，只有喬布斯才不會丟掉飯碗。

　　保密至高無上

　　談到蘋果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋果在即將推出新產(chǎn)品時很少會泄密。但實際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經(jīng)泄漏了相關(guān)的信息。也許，這就是為什么蘋果公司會制定長期的保密準則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無意間，也只有被炒掉的份。1977年時，蘋果還是一家創(chuàng)業(yè)公司，只有一幢樓，它的大廳中寫著：“l(fā)ooselipssinkships（走漏風聲會讓船沉掉）”。

　　主導市場

　　在涉及到技術(shù)時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現(xiàn)這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解 職。

　　發(fā)揚特色

　　蘋果素以消費市場作為目標，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設(shè)計的魅力，這款利潤率達到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

　　開拓銷售渠道

　　讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機銷量大增。

　　調(diào)整結(jié)盟力量

　　同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機器開發(fā)軟件。同時收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。

　　蘋果企業(yè)文化的特點

　　1.創(chuàng)新與冒險是蘋果企業(yè)文化的靈魂

　　創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，沒有創(chuàng)新，所有企業(yè)都無法前進。 要想創(chuàng)新，就需要忘掉一切，從頭開始，不能再被設(shè)計和管理的條條框框所束縛。 與諾基亞和IBM相比，蘋果的重點不在于系列產(chǎn)品的更新升級，而是在于無限挖掘單一產(chǎn)品的獨特性，將其與高科技重新結(jié)合，加入一些符合消費者需求的人性化設(shè)計，形成科技與完美的結(jié)合藝術(shù)，而這些設(shè)計可以從消費者的角度出發(fā)。 毋庸置疑，與產(chǎn)品升級相比，創(chuàng)新設(shè)計的風險是非常高的，而正是這種高風險帶來了企業(yè)的高回報。

　　2.充滿自信，即相信蘋果是世界上最強大的公司

　　信心是成功的先決條件，正是通過這種號召力，蘋果成為了其發(fā)展的主要動力。 自信讓每一位員工在工作時都充滿自信，敢于說出一些獨特的想法和創(chuàng)意，從而形成自己獨特的管理風格。 走不同的路，才能領(lǐng)略不同的風景，這才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)。 這種充滿自信的企業(yè)文化的培養(yǎng)，得益于喬布斯等人的管理理念。

　　3.從小做起，注重細節(jié)，觀察改進

　　注重細節(jié)，不僅僅是蘋果的管理者要努力的方向。 它要求每一位普通員工在日常工作中一絲不茍，注重觀察分析。 這不是空話。 例如：蘋果公司的監(jiān)管非常嚴格。 在一次3小時的新員工培訓會中，安全監(jiān)管部分占據(jù)了三分之一的時間。 平時，每天都會有專門的守衛(wèi)不時巡查園區(qū)。 檢查垃圾桶和垃圾區(qū)，確保沒有數(shù)據(jù)泄露。 在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)尤其如此。 比如操作系統(tǒng)的開發(fā)，總是在細節(jié)上精益求精，贏得了消費者的信賴。 注重細節(jié)意味著長期回報已成為 Apple 開展業(yè)務(wù)的重要方式。

　　4.善于聽取意見，自我批評，不服輸

　　只有充分了解消費者的意愿和同行業(yè)的發(fā)展，才能與時俱進。 自負不會使人進步，更何況是一個公司。 耐心傾聽他人的批評和建議，是評價一家公司的傳統(tǒng)。 同時，不輕易認輸也是蘋果文化的另一大特點。 不管批評多么嚴厲，都會接受，但歸根結(jié)底，改進和提高才是目標。 蘋果是帶著在無數(shù)次比賽中不輸不輸?shù)木�神走到今天的�?無論是喬布斯時代還是庫克時代，蘋果的每一次進步都有這種不服輸?shù)木�神�?/p>

　　5.團隊永遠不能被忽視

　　一木難成林，集眾智，方能大成。 蘋果在選拔人員方面極其嚴格，也正是這種嚴苛，能夠暴露出每個人的閃光點。 在這樣的條件下，給他們提供合適的工作，給他們提供最大的發(fā)揮空間和條件。 為公司和自身價值不斷努力。 每個人心中都沒有所謂的領(lǐng)導和老板，而是專心鉆研自己的領(lǐng)域。 這種工作不僅存在于研發(fā)層，也存在于管理層。 所以，大家關(guān)注的是領(lǐng)域的成就，而不是職位和權(quán)力的高低。 此外，團隊的工作環(huán)境也相對寬松。 不僅人與人之間的地位劃分不明顯，人與人之間相互尊重，團隊中的管理靠的是人性化。

　　蘋果公司企業(yè)文化提升的意見和措施

　　1、蘋果內(nèi)部文化需要整合統(tǒng)一，杜絕個人崇拜。 蘋果公司的企業(yè)文化分為內(nèi)部和外部兩部分。 我們一般看到的是公司的外部文化，也就是一些比較成功的表現(xiàn)，但其實蘋果的內(nèi)部文化也是分裂的。 喬布斯的個人崇拜氛圍比較濃。 在蘋果的內(nèi)部管理中，既有普通公司復(fù)雜的規(guī)則，也有相對開放的創(chuàng)新公司飛速發(fā)展的速度。 這些都是與發(fā)展相矛盾、不相容的。

　　2、增加管理的重要性以克服組織內(nèi)部的不一致。 蘋果公司一直非常重視創(chuàng)新，把創(chuàng)新產(chǎn)品放在公司生存和發(fā)展的首位，但一個公司的持續(xù)健康發(fā)展需要在管理上下苦功夫。 創(chuàng)新當然重要，但管理也不可或缺。 蘋果應(yīng)該更注重管理。 蘋果的管理存在很多漏洞，比如人治而不是制度管理，長此以往會給公司帶來不可估量的損失。 個人主義管理不僅能給企業(yè)帶來斗志，同時也給企業(yè)帶來諸多負面影響。 因此，蘋果需要努力完善管理體系，而不是靠培養(yǎng)“喬布斯”來達到管理的目的。 喬布斯已經(jīng)去世，永遠無法復(fù)制。

　　3、企業(yè)文化指導思想存在偏差。 蘋果企業(yè)文化的主導思想是自信，但現(xiàn)實中很難聽取同行業(yè)對其產(chǎn)品的批評，很難正確對待自己的意見和建議，低估了競爭對手的實力，市場變幻莫測，也要求自己的員工始終與蘋果保持一致，我不能有絲毫異議。 我只是靠自己所謂的創(chuàng)新，走自己的路。 這就是我開發(fā)一些不同產(chǎn)品的方式。 然而，當今社會是一個全球化的社會，很多事物都是相互關(guān)聯(lián)的。 例如，蘋果公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在技術(shù)和美學上都是獨一無二的，但不能與其他品牌的個人電腦兼容。 這讓人懷疑，未來的信息化整合是否只能靠企業(yè)長期發(fā)展，這些企業(yè)文化會影響企業(yè)的發(fā)展。 可見，蘋果公司以其獨特的企業(yè)文化成為世界知名的公司。 然而，蘋果公司的企業(yè)文化中存在偏執(zhí)，即偏執(zhí)的創(chuàng)新文化成為企業(yè)文化的主要特征。 如果進一步改善公司企業(yè)文化中的短板，提高管理的合理適應(yīng)性，那么蘋果將被推向更高的層次。 滿足世界各地消費者需求的發(fā)展階段。

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