企業(yè)文化與人本管理
我們知道，企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是價(jià)值導(dǎo)向，其最初的形成往往來自老板文化，因?yàn)槠髽I(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業(yè)文化從最初簡單的老板文化發(fā)展到一個(gè)基業(yè)長青的集體文化，需要越來越多的融合、熔煉和包容！企業(yè)的發(fā)展需要高績效，需要執(zhí)行力作保證，何以通過包容他人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？是否存在一種風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問題的一方良藥。下面是小編為大家?guī)淼年P(guān)于企業(yè)文化與人本管理的知識，歡迎閱讀。
企業(yè)文化與人本管理1
摘要：在知識經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)該如何打造屬于自己的企業(yè)文化實(shí)行“以人為本”的科學(xué)管理，成為亟待解決的問題。本文首先闡述了企業(yè)文化和企業(yè)人本管理現(xiàn)狀，然后對現(xiàn)有的企業(yè)管理中存在的部分問題進(jìn)行分析，并且提出了相應(yīng)的解決對策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人本管理；價(jià)值；途徑
1企業(yè)文化與人本管理的現(xiàn)狀
在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)文化建設(shè)注重人對企業(yè)發(fā)展的作用，企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)都是為了實(shí)現(xiàn)員工的全面提高和企業(yè)的健康發(fā)展。毫無疑問，“人”是組織管理活動(dòng)的核心，也是組織最重要的資源。人本管理理論認(rèn)為，在企業(yè)中應(yīng)鼓勵(lì)員工對工作進(jìn)行深入思考，使每位員工都享有權(quán)利。與此同時(shí)，把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，幫助員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，力爭組織的發(fā)展和員工的發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而達(dá)到增強(qiáng)組織凝聚力的目的。在企業(yè)人本管理中，可從以下幾方面著手加強(qiáng)管理的效果。第一，創(chuàng)造條件讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)員工都有把工作做好的基本心理傾向，企業(yè)應(yīng)該把最優(yōu)崗位提供給有能力的員工，以此激發(fā)他們的熱情，把他們的價(jià)值充分融入到工作中，對于他們有創(chuàng)造性的建議和科學(xué)的思維給予正確的評價(jià)，以促進(jìn)他們的進(jìn)步。第二，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。激勵(lì)是最好的手段，激勵(lì)可以從物質(zhì)和精神兩方面來進(jìn)行。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、福利等多種方式。同時(shí)，精神上給予高度評價(jià)，條件允許情況下，通過表揚(yáng)、宣傳等方式滿足員工的精神激勵(lì)需求。對于具有發(fā)展?jié)撃艿膯T工，給予他們空間施展，績優(yōu)者可提高其職務(wù)，以激發(fā)他們的進(jìn)取愿望。把員工放在合適他們的崗位，能夠充分發(fā)揮他們的能力，提高他們的成就感。
2企業(yè)文化建設(shè)和人本管理存在的問題
2.1企業(yè)文化存在的問題
2.1.1把企業(yè)規(guī)章制度與企業(yè)文化劃等號
把企業(yè)規(guī)章制度當(dāng)企業(yè)文化，存在這種認(rèn)識的企業(yè)并不少。人本管理就是“管人”的管理，“以人為本”就是“以管人為本”。因此制定了形形色色、方方面面的規(guī)章制度、管理?xiàng)l例，這無疑是借企業(yè)文化之名來扼殺員工的積極性和創(chuàng)造性。規(guī)章制度是企業(yè)文化的一部分，但是生搬硬套用規(guī)章制度來作為企業(yè)文化是萬萬不可取的，這不僅壓制了員工的活力，還束縛了企業(yè)的活力，甚至直接挫傷員工工作熱情，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展也是不利的。
2.1.2對領(lǐng)導(dǎo)唯命是從的企業(yè)文化
對領(lǐng)導(dǎo)唯命是從的文化，在現(xiàn)代企業(yè)中也不少見。此時(shí)的企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)意志的體現(xiàn)，實(shí)行的仍然是傳統(tǒng)的命令式的管理模式。不關(guān)心職工的需求，甚至不關(guān)心員工的人生價(jià)值以及員工的發(fā)展前途，只關(guān)心工資和工作內(nèi)容，認(rèn)識停留在雇傭與被雇傭關(guān)系層次。從本質(zhì)上講，這種所謂的企業(yè)文化只不過是在過去命令式管理上貼上個(gè)新標(biāo)簽而已。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而非個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的意志，是優(yōu)秀員工的共同心聲。
2.2人本管理存在的問題
在一些企業(yè)中，企業(yè)管理者沒有很好地從滿足人們需要的角度來調(diào)動(dòng)職工積極性，也沒有把人本管理理念落到實(shí)處。真正的人本管理不能是空喊口號，要落到企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)處。人本管理是“以人為本”的，就是要尊重人、理解人、關(guān)心人，就是要尊重人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，認(rèn)同人的價(jià)值，使員工切實(shí)感受到自我存在的價(jià)值與意義。更重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分承認(rèn)他們自身所取得的成果，并為他們實(shí)現(xiàn)自己的理想創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件。
3以人本管理促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)的對策建議
3.1構(gòu)建靈活的企業(yè)文化
企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)文化中的重要組成部分，是需要全體員工共同遵守的，但卻不是企業(yè)文化的最終形態(tài)。因此，應(yīng)該在合理的規(guī)章制度基礎(chǔ)上，引導(dǎo)員工形成活躍的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展�？梢詮囊韵聨追矫婕訌�(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。第一，重視企業(yè)文化建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)有利于凝聚員工的力量，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，打造良好的企業(yè)形象。具體而言，領(lǐng)導(dǎo)者要充分重視企業(yè)文化建設(shè)，還要主要發(fā)動(dòng)全體員工的參與、認(rèn)同和遵守，共同促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。第二，加強(qiáng)員工溝通合作。企業(yè)文化需要員工溝通，員工缺乏必要的全局觀是非常不利于企業(yè)發(fā)展的。因此，要積極加強(qiáng)各部門員工的溝通合作，使企業(yè)各部門員工之間既彼此獨(dú)立，又緊緊相連，保持信息暢通。第三，加強(qiáng)企業(yè)文化創(chuàng)新。企業(yè)文化的發(fā)展是伴隨著企業(yè)發(fā)展的，同時(shí)企業(yè)文化又反作用于企業(yè)，如何在企業(yè)文化上做到創(chuàng)新將是關(guān)鍵問題。企業(yè)應(yīng)在評估原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，借鑒和吸取外部成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)和有效創(chuàng)新。
3.2落實(shí)人本管理具體措施
企業(yè)實(shí)現(xiàn)以人為本的最佳方法在于充分尊重員工的個(gè)人價(jià)值和尊嚴(yán)，承認(rèn)他們的個(gè)人需要。人才是企業(yè)最寶貴的資源，但是用人不當(dāng)或者管理不當(dāng)都會(huì)給企業(yè)造成不必要的損失。如何加強(qiáng)企業(yè)對于人才的管理，本文認(rèn)為可從以下幾方面考慮。第一，采取合適的激勵(lì)措施。給予員工合適的激勵(lì)，往往能起到事半功倍的效果。當(dāng)員工做出成績后，管理者要及時(shí)給予肯定，并給予物質(zhì)及精神上的嘉獎(jiǎng)，以激發(fā)員工工作熱情，提高工作積極主動(dòng)性。第二，提高員工在企業(yè)中的地位。隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，員工對于自己的權(quán)利也越來越重視，企業(yè)只有為員工謀利益才能調(diào)動(dòng)員工為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。讓員工參與企業(yè)的決策，一定程度上能調(diào)動(dòng)員工積極性，使其以主人翁姿態(tài)投入企業(yè)運(yùn)作中。第三，加強(qiáng)企業(yè)上下級溝通。在工作中員工難免會(huì)感到枯燥乏味，此時(shí)管理者可以給他們提供友善的建議，幫助其解決困難，營造寬松的工作氛圍，傾聽員工的心聲，了解他們的心理活動(dòng)，突出他們的主體地位，從而讓員工自發(fā)為提高企業(yè)效益努力。
作者:劉良琛 單位:山東龍泉管道工程股份有限公司
主要參考文獻(xiàn):
�。�1］王锜沄.淺析新時(shí)期企業(yè)文化與人本管理［J］.商,2014(11).
企業(yè)文化與人本管理2
我們知道，企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是價(jià)值導(dǎo)向，其最初的形成往往來自老板文化，因?yàn)槠髽I(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來判斷。企業(yè)文化從最初簡單的老板文化發(fā)展到一個(gè)基業(yè)長青的集體文化，需要越來越多的融合、熔煉和包容！企業(yè)的發(fā)展需要高績效，需要執(zhí)行力作保證，何以通過包容他人來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？是否存在一種風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問題的一方良藥。
張博士點(diǎn)評：企業(yè)文化是有優(yōu)劣之分的.
讓員工越來越舒服、越來越懶惰的所謂“文化”，應(yīng)該警惕.
華為始終堅(jiān)持“以奮斗者為本”的創(chuàng)業(yè)文化，歐美日韓的企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了高福利，仍然持續(xù)堅(jiān)持高壓力的績效標(biāo)準(zhǔn)絕不退縮，是因?yàn)槠髽I(yè)必須首先保證盈利能力，才有資格改善員工待遇，落實(shí)“幸福文化”.
傳統(tǒng)管理理論所倡導(dǎo)的企業(yè)文化陷入困境
典型的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論“理性人”假設(shè)認(rèn)為，“趨利避害”是人的本性。作為一個(gè)“理性人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個(gè)人行為的根本動(dòng)機(jī)。那么， 我們認(rèn)為一個(gè)組織作為一個(gè)“理性人”，也無可置疑地會(huì)將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標(biāo)。按傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)，為組織員工高效率地完成工作，達(dá)成組織總體目標(biāo)，“激勵(lì)機(jī)制”被廣泛采納。激勵(lì)措施一般可簡略分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，這些激勵(lì)機(jī)制構(gòu)成了企業(yè)文化的主要方面。但其效用，隨著時(shí)間的推移，已足顯其“捉襟見肘”之尷尬。
首先，物質(zhì)激勵(lì)因其時(shí)間特征，在物質(zhì)生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯。“物質(zhì)”可以量化， 公平公正，便于管理考評等，而且，在人們尚為解決溫飽問題而四處奔波的特定的時(shí)空里，物質(zhì)激勵(lì)是最好的也是唯一可行的手段。但隨著社會(huì)的不斷發(fā)展， “物質(zhì)激勵(lì)”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說生活水平已達(dá)到相當(dāng)高度時(shí)，員工不會(huì)竭力為了些許增加的工資或獎(jiǎng)金而奮斗，寧可多花一點(diǎn)時(shí)間休閑、娛樂，豐富自己的生活。在這種情況下，物質(zhì)激勵(lì)已失去了它原有的作用。
對于精神激勵(lì)，其實(shí)說到底，傳統(tǒng)的管理理念也是把精神激勵(lì)建立在物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，最終又回到物質(zhì)激勵(lì)。首先精神激勵(lì)無非給予名譽(yù)、頭銜、社會(huì)地位等，可這種名譽(yù)或社會(huì)地位的給予或取得都普遍取決于個(gè)體對組織的物質(zhì)貢獻(xiàn)。員工不斷地拼命往上爬，爭取所謂的名譽(yù)、社會(huì)地位，最終只不過為了那點(diǎn)加上去的工資。爬上去之后，不得而知。
而且，因?yàn)槿说木褡非蟮母鳟愋�，作為管理者�?很難適時(shí)適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵(lì)。有些人踏踏實(shí)實(shí)地干，不圖名利，只因?yàn)槟枪ぷ魇撬纳钚枰�，精神激�?lì)對他來說可有可無；而另一些人總覺得自己的工作沒有得到充分的肯定，而失卻向上的動(dòng)力。此外，過于頻繁的表象化的精神激勵(lì)，很可能引起作為“復(fù)雜社會(huì)人”的不滿甚至抵制情緒。由此可見，這種以實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)為根本出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制以及所倡導(dǎo)的企業(yè)文化已經(jīng)失效。
人本管理“以人為本”，塑造新型企業(yè)文化
在實(shí)現(xiàn)組織總體目標(biāo)的過程中，個(gè)人目標(biāo)也同時(shí)得以實(shí)現(xiàn)。但不可否認(rèn)，這是“人”在服從指揮或命令下部分達(dá)成自身目標(biāo)。如果我們可以反過來思考一下，讓個(gè)體從實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值出發(fā)，最終促成總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是人本管理所要達(dá)成的目標(biāo)。那么這個(gè)目標(biāo)怎么達(dá)成呢？
首先，管理者應(yīng)把組織中的個(gè)體當(dāng)“人”看。作為管理者，首先應(yīng)該放下架子了，真誠為人，讓員工覺得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。
其次，管理者自身的綜合素質(zhì)亟待加強(qiáng)。作為管理者，應(yīng)該是各方面能力素質(zhì)全面發(fā)展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細(xì)微處表現(xiàn)，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛每一個(gè)員工，讓員工們覺得這個(gè)工作環(huán)境就是一個(gè)溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個(gè)人在組織管理中至關(guān)重要。為了尊重個(gè)人，企業(yè)一方面要不斷致力于改善員工的工作環(huán)境（包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境）；另一方面，要竭力促進(jìn)員工的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員應(yīng)充分重視與員工的對話，實(shí)施“尊重員工權(quán)力計(jì)劃”，不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個(gè)人和他們每個(gè)人的成就，尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，是人本管理的實(shí)質(zhì)和精髓所在。
張博士點(diǎn)評：管理者要履行好三大使命：
選對人——對的人進(jìn)來，錯(cuò)誤的.人出去；
激活人——讓人最大程度開動(dòng)積極性和創(chuàng)造力；
成就人——給人才造夢、造場、造梯子、造舞臺(tái)，當(dāng)然也要造就一個(gè)能人脫穎而出的制度機(jī)制.
人本管理與企業(yè)文化的融合——以惠普為例
人本管理的具體措施，以及人本管理和企業(yè)文化之間的融合的具體操作，因企業(yè)的特質(zhì)、大小、行業(yè)、歷史等各個(gè)條件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在這種模式之下構(gòu)建的企業(yè)文化，基本上體現(xiàn)了人本管理的諸多原則，同時(shí)也較好地實(shí)現(xiàn)了人本管理和企業(yè)文化之間的融合。
以人為本，把員工當(dāng)做家人一樣關(guān)愛
惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現(xiàn)是，重視人、尊重人就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者深入工作現(xiàn)場，進(jìn)行現(xiàn)場管理，巡視管理，與職工進(jìn)行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。
張博士點(diǎn)評：以人為本的前提， 是“選對人”.領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)是選對人，不是培訓(xùn)人.人錯(cuò)了，一切都錯(cuò)了.對錯(cuò)誤的人，絕對不可姑息養(yǎng)奸.
關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當(dāng)作人來關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認(rèn)，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責(zé)任感。對于個(gè)人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。
用人不疑，給員工以最大活動(dòng)空間
惠普公司信任人�；萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆�(chuàng)造，都是有事業(yè)心的人，這一點(diǎn)在該公司的一項(xiàng)政策——“開放實(shí)驗(yàn)室備品庫”表現(xiàn)得最為突出。實(shí)驗(yàn)室備品庫是該公司存放電氣和機(jī)械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實(shí)驗(yàn)室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵(lì)他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這樣做是因?yàn)榛萜展居幸环N信念，即不管工程師們拿這些設(shè)備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。
不輕易裁員
惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退�；萜展静辉干孀阌谙M(fèi)品市場，其中的一個(gè)重要的原因是這類消費(fèi)品市場波動(dòng)性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。
既然長期聘用，那么對被聘用者就必須嚴(yán)格審核，這是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來管理，這是公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強(qiáng)的原因造成的。公司的各級領(lǐng)導(dǎo)干部基本上是從內(nèi)部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應(yīng)屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。
多方位培訓(xùn)，讓員工不斷成長
惠普公司重視職工培訓(xùn)。僅在1980 年，公司內(nèi)部就舉辦過學(xué)制、內(nèi)容、形式不同的各種訓(xùn)練班1700 多個(gè)，其中4.7 萬多職工中有2.7 萬名參加了這類培訓(xùn)。訓(xùn)練班有長有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓(xùn)對象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓(xùn)練方式有講課、討論、電影、錄相、計(jì)算機(jī)模擬、案例分析、技巧實(shí)習(xí)、自學(xué)考核，直至師徒傳授。除本身訓(xùn)練計(jì)劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進(jìn)行帶薪脫產(chǎn)進(jìn)修，公司給其報(bào)銷路費(fèi)，還發(fā)給住宿津貼。受訓(xùn)人員雖然由公司資助受訓(xùn)，但卻不對公司承擔(dān)義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預(yù)。
重視員工福利，凸顯人性關(guān)懷
惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)、退休金，兩天一次的免費(fèi)午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼外，還有兩項(xiàng)特殊福利：一是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上職工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入，1983 年左右此額約為年薪的8.35% ；另一項(xiàng)特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10 年后，公司會(huì)贈(zèng)10 股公司的股票。據(jù)一次全美調(diào)查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。
為員工創(chuàng)新提供全方位保障
惠普公司提倡職工創(chuàng)新�；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿蚨�，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng)造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境�；萜展居幸环N關(guān)注創(chuàng)新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設(shè)計(jì)項(xiàng)目做“候補(bǔ)隊(duì)員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線，而讓工程師們?nèi)∽咭恍┎考ミM(jìn)行創(chuàng)新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習(xí)慣，認(rèn)為這是一種很自然的事情�；萜展纠餂]有人會(huì)去阻擋工程師搞創(chuàng)新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng)新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標(biāo)管理法”。實(shí)行目標(biāo)管理法雖然在目標(biāo)的確定上是由上下級共同討論進(jìn)行的，但下級在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)所采用的具體方法有很大的靈活性。
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